วันเสาร์ที่ 25 มิถุนายน พ.ศ. 2554

สัมมนาเชิงปฏิบัติการเรื่อง “เสริมสร้างสมรรถนะผู้บริหาร”

สัมมนาเชิงปฏิบัติการเรื่อง “เสริมสร้างสมรรถนะผู้บริหาร

24-26 มิถุนายน 2554 โรงแรมอโยธยา สวีท รีสอร์ท แอนด์ สปา



รักษาการอธิการบดีมหาวิทยาลัยวลัยลักษณ์ ดร.กีรัตน์ สงวนไทร เปิดการสัมมนา ตั้งคำถามและแนะนำแนวคิด

เราจะเริ่มต้นด้วยหลักคิดอย่างไร?

อธิการบดีได้แสดงให้เห็น Baldrige Education Criteria for Performance Excellence Framework

ซึ่งตรงกับเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ เพื่อองค์กรที่เป็นเลิศ แบ่งเป็น 7 หมวดคือ

1. การนำองค์กร (Leadership)

2. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planning)

3. การมุ่งเน้นลูกค้า (Customer Practice)

4. การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ (Measurement, Analysis, and Knowledge Management)

5. การมุ่งเน้นบุคลากร (Workforce Focus)

6. การจัดการกระบวนการ (Process Management)

7. ผลลัพธ์ (Results)

และถ้ามอง model ของยุโรป ก็คล้ายกัน EFQM(formerly known as the European Foundation for Quality Management) รูปแบบต่างแต่เนื้อในใกล้กัน

อ.กีรัตน์ นำเสนอ Organizational Success Factors for Excellence 3Ps1L (Product, People, Process, และ Leadership) โดยทำกระบวนการ Change Management

ผู้บริหารต้องชัดเจนว่า Product ของเราคืออะไร ผู้บริหารต้องพัฒนาตนเองให้มี Leadership เพื่อจะ influence ผู้ร่วมงาน เป็นบทบาทของผู้บริหารต้องมีความสามารถในการทำให้เกิดกระบวนการเปลี่ยนแปลง โดยต้องมีการบริหารงานบุคคล และมีกระบวนการที่ดี

อ.กีรัตน์ได้ชี้ให้เห็นภาพว่าปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับ Change management แต่ละตัวส่งผลอย่างไร

ปัจจัยมี 5 ส่วนคือ วิสัยทัศน์ ทักษะ แรงจูงใจ ทรัพยากร และ แผนปฏิบัติการ

หากมีครบทุกส่วนการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นได้

หากขาด “วิสัยทัศน์” สิ่งที่เกิดขึ้นคือ “สับสน”

หากขาด “ทักษะ” สิ่งที่เกิดขึ้นคือ “กังวล”

หากขาด “แรงจูงใจ” สิ่งที่เกิดขึ้นคือ “ทำแล้วเลิก”

หากขาด “ทรัพยากร” สิ่งที่เกิดขึ้นคือ “ขัดข้องใจ”

หากขาด “แผนปฏิบัติการ” สิ่งที่เกิดขึ้นคือ “เริ่มผิดทาง”

นอกจากนั้น ได้นำเสนอ Fusion Management โดยมองเป็นสามส่วนคือ Management Framework Management & Improvement Tools และ Quality System& Standard

รองศาตราจารย์นวลจิรา ภัทรรังรอง ผู้ช่วยอธิการบดีฝ่ายประกันคุณภาพ บรรยายในเรื่อง การบริหารและพัฒนาคุณภาพ โดยกล่าวถึงคุณภาพของผลผลิตของสถาบันอุดมศึกษา และตั้งคำถามว่า คุณภาพของภารกิจที่เราดำเนินการควรอยู่ระดับไหน ผลผลิตมีทั้งด้าน บัณฑิตที่พึงประสงค์ องค์ความรู้และนวัตกรรม และความรู้สู่สังคม สืบสานศิลปวัฒนธรรม

จากนั้นยังมีเรื่องของความท้าทาย ซึ่งมีหลายระดับคือ ระดับโลก เอเชีย อาเซียน ระดับประเทศ ระดับพื้นที่ และระดับองค์กร

และได้กล่าวถึง Management tools เช่น เกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ(PMQA)-TQA ,KM , Lean Management, โครงการพัฒนางาน กิจกรรม 5-7, IT, KKU-PSU Let’s walk together

ในช่วงถามตอบ มีคำถามถึงการบริหารจัดการของ PSU เพื่อแลกเปลี่ยวแนวทางปฏิบัติ

25 มิถุนายน 2554

เริ่มต้นด้วยการออกกำลังกายยืดเส้นยืดสาย แล้วชวนคุยแลกเปลี่ยนกัน บนเวทีมี อ.พูลพงษ์ อ.อรรจน์ คุณโจ๊ก โดยมีพี่แมว อรชรเป็น moderator

หลังจากที่ทำ workshop เราได้ทำอะไร

อ.พูลพงษ์: สำนักเป็นกังวลจึงอยากจะทำให้ถูกต้อง เช่นเฉพาะการผลิตบัณฑิต การรับน.ศ. การเงิน ฯลฯ จากวันนั้นประชุมร่วมกันแล้วลงในรายละเอียดเพื่อลดความเสี่ยง ประชุมรวมทุกท่าน มีการประชุมสำนัก

อ.อรรจน์: ศูนย์บรรณสารฯมีความเสี่ยงสูง และหลากหลาย เรามาทำรายการแต่ละโซน การดูแลรักษาดูแล ยกประเด็นปัญหาที่เจอขึ้นมา โดยอาจารย์สรุปการดำเนินการออกมาเป็น “Six Senses” ซึ่ง ประกอบด้วย

1. Sense of Awareness and Concern

2. Sense of Responsibility and Authority

3. Sense of Participation and collaboration

4. Sense of Harmony and Union

5. Sense of Idol & Role Model

6. Sense of Happiness and Enjoy

คุณโจ๊ก: ได้พูดถึงการจัดการโดยตระหนักเรื่องความเสี่ยง และทำตัวให้เป็นแบบอย่าง

เสวนาต่อไปเป็นการเสวนาเรื่องการประกันคุณภาพ พี่ต้อย กรมาศ เป็น moderator มีผู้ร่วมเสวนาคือ อ.อมรา พี่ติ๋ม พัสดุและน้องออม อรพินท์

ในมวล. มีสิ่งที่ดำเนินการ QA ไปมากและทำได้ดี วันนี้จึงขอให้วิทยากรบนเวทีแลกเปลี่ยนประสบการณ์ โดยผู้เข้าร่วมสัมมนาแต่ละท่านได้เล่าลักษณะการทำงาน QA ของหน่วยงานตนเอง เป็นการแลกเปลี่ยนแนวปฏิบัติที่สามารถนำไปปรับใช้กันได้ตามความเหมาะสม

หัวข้อ “การบริหารความเสี่ยง” วิทยากร คุณเดชา ศิริสุทธิเดชา CIA, CPIA

ความรู้ทั่วไปเกี่ยวกับการบริหารความเสี่ยง

ปีนี้บัญชี ม.รังสิตรับนักศึกษาได้เกินเป้าหมาย 2 เท่า เป็นตัวอย่างของความเสี่ยงของ มวล. ที่อาจจะมีนักศึกษาลดลงได้เพราะมีคู่แข่งมากขึ้น

ปัญหาที่พบมากอย่างอื่น เช่น Lack of Successor

สิ่งที่ต้องการคือ การบริหารความเสี่ยงที่ดี เพราะเราคงเคยทำการประเมินความเสี่ยง แต่เคยหรือไม่ที่ประเมินผิด? เช่น เราคิดว่าเป็นความเสี่ยงระดับต่ำ ทั้งๆที่เป็นความเสี่ยงสูง เราจะมีการควบคุมไม่เพียงพอ

ความเสี่ยงคือสิ่งทำให้เราไม่ได้ตามวัตถุประสงค์ (not ของ objective)

ความเสี่ยงจะเป็นคู่กับการควบคุม ความเสี่ยงเป็นตัวร้าย การควบคุมคือตัวดี

(เมื่อทำแผนบริหารความเสี่ยงจึงต้องมีช่องที่บอกว่า คือ ความเสี่ยง และมีช่องการควบคุม)

ก่อนจะรู้ว่าความเสี่ยงคืออะไร เราต้องรู้วัตถุประสงค์ ซึ่งก็คือยุทธศาสตร์ของเรา เราก็จะไปหาสิ่งที่ช่วยให้ได้ตามวัตถุประสงค์นั้น คือการควบคุม

แต่อย่างไรก็ตามมันก็อาจมีความเสี่ยงที่เราควบคุมไม่ได้อยู่ด้วย เราเรียกว่า Residual risk

หลักการของความเสี่ยง

ที่ใดๆจะมี Inherent risk ซึ่งคือความเสี่ยงที่มีอยู่เป็นปกติ แต่เราไม่ต้องการให้มี risk เราจึงต้องสร้างระบบการควบคุม (Control) การควบคุมจะไปทำให้ความเสี่ยงลดลงจนเหลือ Residual risk (ความเสี่ยงที่เราควบคุมไม่ได้) เราต้องดูว่าอยู่ในระดับ risk appetite (ความเสี่ยงที่ยอมรับได้) หรือไม่ ถ้ายังไม่ได้ในระดับที่เรายอมรับได้ เราต้องทำ Treatment plan เพิ่มเติม

สิ่งที่เราต้องกำหนดคือ

1. วัตถุประสงค์ (Objective)

2. ความเสี่ยงที่ยอมรับได้ (Risk appetite ปกติเรากำหนดอยู่แล้ว เช่น KPI ที่เรากำหนดในการบริหารงาน)

3. ความเสี่ยงที่เราประเมินจัดลำดับสูงต่ำแล้ว

4. การควบคุมความเสี่ยง ( Control)

การที่เราทำจะเป็นประโยชน์มากต่อเราและองค์กร ถ้าเราไม่ได้ทำเพียงเพราะถูกสั่งให้ทำ

ความเสี่ยงมีอยู่ตลอด เราต้องควบคุม แต่ในรายละเอียดแตกต่างกัน องค์กรเหมือนร่างกายมนุษย์ ทุกจุดสามารถเกิดปัญหาได้ ปัญหาของแต่ละหน่วยงานก็ต่างกัน

ในความเสี่ยงย่อมมีโอกาส แต่อาจจะน้อย ถ้าเราบริหารความเสี่ยงถ้าเราเห็นโอกาสให้รีบฉกฉวยไว้

ERM: Enterprise Risk Management การบริหารความเสี่ยงองค์กร

· เป็นกระบวนการที่ต้องทำอย่างต่อเนื่อง เหมือนเราควบคุมปัญหาโดยการเหยียบปัญหาไว้ ถ้าเราหยุดการควบคุมปัญหาที่เหยียบไว้ก็จะออกมา

· ได้รับอิทธิพลจากคน คือคณะกรรมการองค์กร ผู้บริหาร และทุกคนในองค์กร เป็นหน้าที่ของทุกคนเพราะทุกคนจะรู้ความเสี่ยงของตัวเองดีที่สุด

· เป็นกระบวนการที่ใช้ในการกำหนดกลยุทธ์

· นำไปใช้ปฏิบัติทั่วทั้งองค์กร

· เพื่อระบุเหตุการณ์ที่อาจเกิดขึ้นซึ่งก่อให้เกิดผลกระทบต่อองค์กร

· จัดการความเสี่ยงให้อยู่ในระดับที่ยอมรับได้

· เพื่อก่อให้เกิดความเชื่อมั่นได้อย่างสมเหตุสมผลแก่ผู้บริหารและคณะกรรมการ

· นำทางไปสู่ความสำเร็จ บรรลุวัตถุประสงค์ต่างๆซึ่งอาจเกี่ยวกันได้

หากเขียนเป็นนิยาม การบริหารความเสี่ยงองค์กร คือ

“กระบวนการซึ่งได้รับิทธิพลมาจากคณะกรรมการขององค์กร ผู้บริหารและบุคลากรอื่นๆ เป็นกระบวนการที่จะถูกนำมาประยุกต์ใช้ในการตั้งกลยุทธ์ทั่วทั้งองค์กรได้รับการออกแบบมาเพื่อให้สามารถระบุเหตุการณ์อันอาจเกิดขึ้นและส่งผลกระทบต่อองค์กรและเพื่อจัดการความเสี่ยงให้อยู่ในระดับความเสี่ยงที่องค์กรยอมรับได้(risk appetite) การบริหารความเสี่ยงขององค์กรจะทำให้เกิดความเชื่อมั่นได้อย่างสมเหตุสมผลเกี่ยวกับการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร”

ฉบับภาษาอังกฤษตามเอกสารของ COSO จะเป็นแบบนี้ค่ะ (http://www.coso.org/documents/COSO_ERM_ExecutiveSummary.pdf)

Enterprise Risk Management Defined

Enterprise risk management deals with risks and opportunities affecting value creation or

preservation, defined as follows:

· Enterprise risk management is a process, effected by an entity’s board of directors,

· management and other personnel, applied in strategy setting and across the

· enterprise, designed to identify potential events that may affect the entity, and manage

· risk to be within its risk appetite, to provide reasonable assurance regarding the

· achievement of entity objectives.

The definition reflects certain fundamental concepts. Enterprise risk management is:

• A process, ongoing and flowing through an entity

• Effected by people at every level of an organization

• Applied in strategy setting

• Applied across the enterprise, at every level and unit, and includes taking an entitylevel portfolio view of risk

• Designed to identify potential events that, if they occur, will affect the entity and to

manage risk within its risk appetite

• Able to provide reasonable assurance to an entity’s management and board of

directors

• Geared to achievement of objectives in one or more separate but overlapping

categories

This definition is purposefully broad. It captures key concepts fundamental to how companies and other organizations manage risk, providing a basis for application across organizations, industries, and sectors. It focuses directly on achievement of objectives established by a particular entity and provides a basis for defining enterprise risk management effectiveness

การบริหารความเสี่ยงตามกรอบของ COSO (COSO เป็นสมาคมห้าแห่งในอเมริกาที่รวมตัวกันคิด)

โดยระบุวัตถุประสงค์ 4 ด้านคือ ด้านกลยุทธ์ ด้านการปฏิบัติการ ด้านการรายงาน และด้านการปฏิบัติตามข้อกำหนด โดยดูใน 8 องค์ประกอบคือ

  1. 1. สภาพแวดล้อมภายในองค์กร
  2. 2. การกำหนดวัตถุประสงค์
  3. 3. การระบุเหตุการณ์
  4. 4. การประเมินความเสี่ยง
  5. 5. การจัดการ/ ตอบโต้ความเสี่ยง ซึ่งมี 4 แนวทางหลักคือ การหลีกเลี่ยงความเสี่ยงนั้น การลดความเสี่ยง การหาผู้ร่วมเสี่ยง และการยอมรับความเสี่ยง
  6. 6. กิจกรรมการควบคุม
  7. 7. สารสนเทศและการสื่อสาร
  8. 8. การติดตามประเมินผ

ศ.ดร. วิจิตร ศรีสอ้าน บรรยายในหัวข้อ “ปัจจัยแห่งความสำเร็จของมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐในบริบทของมหาวิทยาลัยวลัยลักษณ์”

25 มิถุนายน 2554

ประเทศไทยสมัยก่อนมีมหาวิทยาลัยลักษณะเดียวคือเป็นส่วนราชการ ที่นครมีการเรียกร้องให้มีมหาวิทยาลัยนานกว่าที่อื่น แต่ไม่ได้เรียกร้องแบบอื่นนอกจากในแบบเดิมคือเป็นส่วนราชการ ในขณะนั้น อ.วิจิตรเป็นปลัดทบวงมหาวิทยาลัย เห็นว่าที่นี่น่าจะเหมาะที่จะพัฒนาให้เป็นมหาวิทยาลัย และต้องทำความเข้าใจให้ชัดว่าจะจัดตั้งในรูปแบบใด อาจารย์ได้กล่าวในที่ประชุมในการมาครั้งแรกๆว่า อาจารย์มองเห็นมหาวิทยาลัยอย่างไร อาจารย์มองว่าถ้าต้องการจะได้มหาวิทยาลัยที่ดีต้องใจเย็นๆ โดยนำเสนอว่ามหาวิทยาลัยที่ดีเป็นอบ่างไร และได้เสนอรูปแบบมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐ(บาล) ในครั้งแรกที่คิดกันไว้คือการขยายราชภัฏ พบว่าพื้นที่ติดเขา ขยายไม่ได้ กระทรวงศึกษาในสมัยนั้นไม่ให้พัฒนาโดยใช้ราชภัฏเป็นฐาน จึงไปสำรวจพื้นที่ที่ท่าศาลา มีพื้นที่ถึงหมื่นสองพันไร่ และไม่ต้องห่วงเรื่องน้ำไฟเพราะมหาวิทยาลัยจะเป็นแหล่งเจริญ มีข้อถกเถียงกันว่าที่มากไปหรือไม่ อาจารย์ก็ยืนยันว่าเราคงไม่อยากย้ายไปที่อื่นๆเหมือนธรรมศาสตร์ ศิลปากร ฯลฯ ซึ่งบริการจัดการให้เหมือนเป็นที่เดียวกันไม่คล่องตัว จะต้องกระทบกับคนจำนวนหนึ่งและการเลี้ยงสัตว์ สามารถค่อยๆพัฒนาไป ผู้ที่อยู่ในพื้นที่เป็นนักการเมืองพูดว่า ไม่น่าจะใช้พื้นที่มากขนาดนี้ เขาอยากให้เก็บหมู่บ้านที่บุกรุกไว้และให้ชื่อว่าไทยโบราณ ซึ่งอาจารย์ไม่เห็นด้วย จะให้ทุกคนเหมือนกันโดยไม่มีการยกเว้น แต่ให้ที่ห้าไร่ ซึ่งทำให้ถูกฟ้องร้องถึงสามร้อยกว่าคดี ซึ่งผู้ฟ้องต้องการความยุติธรรม ไม่ได้โกรธแค้นบุคคล ทางเราก็ยินดีรับผลการตัดสิน ซึ่งปรากฏว่าศาลตัดสินให้เราชนะทั้งหมด แม้แต่ตอนที่อาจารย์ไปจากที่นี่ก็ได้รับการชื่นชมก่อนไป

สิ่งที่เล่าให้ฟังเป็นสิ่งที่อาจารย์คงไม่เขียนไว้จึงเป็นเรื่องที่ถือว่าเล่าสู่กันฟัง เนื่องจากอาจารย์เคยสร้างมหาวิทยาลัยในกำกับมาแล้ว แต่ต้องฟังหลายฝ่ายรวมทั้ง สส.ทุกคนสมัยนั้นก็เป็นกรรมการ ถือว่าเป็นความพยายามของฝ่ายจัดทำโครกงารกับฝ่ายเรียกร้องและประชาชนให้เห็นพ้องเรื่องเดียวกัน อาจารย์ไม่เคยเห็นว่าระบบราชการเหมาะกับมหาวิทยาลัย แล้วถูกผูกพันจนไม่สามารถพัฒนาได้ จึงตั้งใจจะตั้งเฉพาะมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐ ต้องใช้เวลามากในการทำความเข้าใจจนไม่มีข้อสงสัย การไปโน้มน้าวให้ฝ่ายการเมืองเห็นด้วยเป็นเรื่องสำคัญมาก ต้องไป work กับผู้นำนิติบัญญัติ ผู้นำฝ่ายบริหาร เมื่อทำได้ต้องถือว่าแป็นปัจจัยแรกของความสำเร็จในบริบทของมวล.

ปัจจัยที่หนึ่งคือ การมีสถานภาพเป็นมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐ ถ้ารูปแบบไม่ดีกว่าเดิมใครจะมาเป็น ทั้งจุฬา มหิดลก็เห็นข้อดีของเรื่องนี้ แต่สิ่งที่เดือดร้อนคือคนของมหาวิทยาลัยเองไปอธิบายผิดๆให้คนอื่น เราต้องยืนยันว่า

1.เป็นมหาวิทยาลัยของรัฐ ได้รับการสนับสนุนจากรัฐ (ไม่ใช่ถูกตัดหางปล่อยวัด หาเงินเอง) หากรัฐขึ้นเงินเดือนให้ข้าราชการก็ต้องให้มหาวิทยาลัยด้วย

2. เราไม่เป็นทั้งส่วนราชการและรัฐวิสาหกิจ ทีแรกจะให้เรียกของเราว่าเป็นองค์การมหาชนซึ่งอาจารย์ไม่เห็นด้วย

3. ต้องยึดอุดมการณ์ว่า

1) ต้องมีความเป็นอิสระ ซึ่งสากลเรียกว่า autonomous

2) มีเสรีภาพทางวิชาการ (Academic Freedom) โดยไม่ถูกแทรกแซงและใช้อำนาจภายนอกเกินกว่าเหตุ

3) เราต้องสามารถพัฒนาและบริหารระบบของตนเองคือมี self Governance ของมวล.ไม่จำเป็นต้องไปอ้างอิงระเบียบของคนอื่น แต่เราชอบเอาง่ายเข้าว่าจึงไปอ้างของราชการ

4) อยู่ภายใต้การกำกับดูแลของสภามหาวิทยาลัย แม้แต่นายกสภาก็ไม่มีอำนาจสั่งการ ผู้บริหารสูงสุดของมหาวิทยาลัยคืออธิการบดี เราอยู่ใน governance ที่มีแบบ self governance อัตตาภิบาล จัดการตัวเองด้วย (โดยคุณภาพ คุณวุฒิของเราทำได้ ไม่เ หมือนอบต.ซึ่งไม่ได้พร้อมเท่าเรา)

ปัจจัยที่ 2. การจัดระบบ เป็นมหาวิทยาลัยสมบูรณ์แบบ เป็นมหาวิทยาลัยของภาคใต้ตอนบน ของชาติและของ South East Asia เป็นเมืองมหาวิทยาลัย คือเป็นมหาวิทยาลัยที่คนส่วนใหญ่อาศัยอยุ่ในมหาวิทยาลัย ทั้งนักศึกษาและอาจารย์ เป็นชุมชน มีบริการต่างๆภายใน ต้องออกแบบให้เป็นเมือง มีระบบรวมบริการประสานภารกิจเป็นมหาวิทยาลัยแรกๆที่ใช้ระบบนี้ คิดถึงอุทยานการศึกษาเพื่อให้เป็นแหล่งเรียนรู้ อาจารย์กล่าวว่า อาจารย์สร้างมหาวิทยาลัย แต่ไม่สร้างเสร็จเพราะมหาวิทยาลัยต้องสร้างต่อไป สามารถปรับเปลี่ยนได้เพราะบริบทเปลี่ยนไป โดยต้องรู้ว่าเดิมเขาคิดอย่างไรเพื่อจะได้ต่อไปได้ถูกทาง

ของเราทำแผนแม่บทสิบปี มีสองแผนหลักคือ แผนวิชาการ(จะมีคณะอะไร มีโรงพยาบาลหรือไม่ ฯลฯ) ซึ่งปัจจุบันเลยสิบปีแล้วก็ทำต่อปีกต่อหางไป และแผนกายภาพ ต้องมีอะไรเพื่อจะสนับสนุนแผนวิชาการ เพราะเรามีแผนกายภาพเราจึงได้รับอนุมัติงบเกือบสามพันล้านในครั้งเดียว ไม่เคยมีมหาวิทยาลัยใดได้รับแบบนี้มาก่อน การมีแผนกายภาพจึงเป็นจุดแข็งของเรา มีความชัดเจนตั้งแต่ต้น ทำให้ได้เมืองมหาวิทยาลัยสมเจตนารมณ์

ปัจจัยต่อไปคือ การคัดสรรผู้บริหารและคณาจารย์อย่างพิถีพิถัน :Great Teachers and Administrations are the Beginning of University Development ในตอนแรกจึงมีผู้บริหารที่เป็นที่ยอมรับ และขอให้คำนึงถึงการคัดสรรอาจารย์ น่าเสียดายว่าที่นี่ได้คนดีคนเก่งมาแต่ไม่อยู่ Turnover สูงกว่าสุรนารีมาก แต่ระยะหลังเราใช้ความพยายามดี attraction ของคนยังไม่ได้เต็มที่ต้องดูแลแก้ไขเพราะสำคัญมาก

ปัจจัยต่อไปคือ การคัดเลือกนักศึกษาที่มีศักยภาพ ฝีมือของเราอยู่ที่ทำอย่างไรจะปั้นดินให้เป็นดาว ทีแรกเราจึงไม่ใช้ระบบสอบคัดเลือกเพราะเด็กจะไม่เลือกเรา ให้คัดด้วยระบบโควต้า ถึงแม้อยู่ในโรงเรียนที่ไม่รวย แต่มีศักยภาพ

ปัจจัยต่อไปคือ ใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัย มวล.เคยเป็นที่เลื่องลือ

ปัจจัยต่อไปคือการจัดสรรเงินอุดหนุนทั่วไป(Block Grant)

ปัจจัยต่อไปคือการพัฒนานวัตกรรม (innovation) เช่น ระบบไตรภาค และสหกิจศึกษา ไตรภาคเวลาสั้นลง วิชาจะต้องย่อลง เราต้องการสองอย่างคือ 1) การเรียนในมหาวิทยาลัยเราใช้เวลาไม่คุ้ม เพราะทวิภาคเรียนนานแต่เร่งเอาแค่สองสัปดาห์สุดท้าย เรียนชนิดสี่ภาคก็เร่งเกินไป 2) เราต้องการความอดทน บึกบึน ตรงเวลา นอบน้อมถ่อมตน นักศึกษาเองก็รับได้เพราะไม่เดือดร้อน อาจารย์เห็นว่าจะใช้การสอนกี่ภาคก็ได้ถ้าบรรลุวัตถุประสงค์

และที่มาพร้อมกับไตรภาคคือ สหกิจศึกษา ซึ่งของมวล.ถูกนำมาใช้เป็นที่ที่สอง ปีนี้ก็ได้รางวัลดีเด่นประจำปี แสดงให้เห็นว่าเป็นปัจจัยสู่ความสำเร็จ

ทั้งนี้การบริหารจัดการให้เกิดความสำเร็จจะต้อง รักษาสิ่งที่ดี ปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและเสริมสร้างนวัตกรรม


ไม่มีความคิดเห็น:

แสดงความคิดเห็น