สัมมนาเชิงปฏิบัติการเรื่อง “เสริมสร้างสมรรถนะผู้บริหาร”

สัมมนาเชิงปฏิบัติการเรื่อง “เสริมสร้างสมรรถนะผู้บริหาร”

24-26 มิถุนายน 2554 โรงแรมอโยธยา สวีท รีสอร์ท แอนด์ สปา

รักษาการอธิการบดีมหาวิทยาลัยวลัยลักษณ์ ดร.กีรัตน์ สงวนไทร เปิดการสัมมนา ตั้งคำถามและแนะนำแนวคิด

เราจะเริ่มต้นด้วยหลักคิดอย่างไร?

อธิการบดีได้แสดงให้เห็น Baldrige Education Criteria for Performance Excellence Framework

ซึ่งตรงกับเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ เพื่อองค์กรที่เป็นเลิศ แบ่งเป็น 7 หมวดคือ

1. การนำองค์กร (Leadership)

2. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planning)

3. การมุ่งเน้นลูกค้า (Customer Practice)

4. การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ (Measurement, Analysis, and Knowledge Management)

5. การมุ่งเน้นบุคลากร (Workforce Focus)

6. การจัดการกระบวนการ (Process Management)

7. ผลลัพธ์ (Results)

และถ้ามอง model ของยุโรป ก็คล้ายกัน EFQM(formerly known as the European Foundation for Quality Management) รูปแบบต่างแต่เนื้อในใกล้กัน

อ.กีรัตน์ นำเสนอ Organizational Success Factors for Excellence 3Ps1L (Product, People, Process, และ Leadership) โดยทำกระบวนการ Change Management

ผู้บริหารต้องชัดเจนว่า Product ของเราคืออะไร ผู้บริหารต้องพัฒนาตนเองให้มี Leadership เพื่อจะ influence ผู้ร่วมงาน เป็นบทบาทของผู้บริหารต้องมีความสามารถในการทำให้เกิดกระบวนการเปลี่ยนแปลง โดยต้องมีการบริหารงานบุคคล และมีกระบวนการที่ดี

อ.กีรัตน์ได้ชี้ให้เห็นภาพว่าปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับ Change management แต่ละตัวส่งผลอย่างไร

ปัจจัยมี 5 ส่วนคือ วิสัยทัศน์ ทักษะ แรงจูงใจ ทรัพยากร และ แผนปฏิบัติการ

หากมีครบทุกส่วนการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นได้

หากขาด “วิสัยทัศน์” สิ่งที่เกิดขึ้นคือ “สับสน”

หากขาด “ทักษะ” สิ่งที่เกิดขึ้นคือ “กังวล”

หากขาด “แรงจูงใจ” สิ่งที่เกิดขึ้นคือ “ทำแล้วเลิก”

หากขาด “ทรัพยากร” สิ่งที่เกิดขึ้นคือ “ขัดข้องใจ”

หากขาด “แผนปฏิบัติการ” สิ่งที่เกิดขึ้นคือ “เริ่มผิดทาง”

นอกจากนั้น ได้นำเสนอ Fusion Management โดยมองเป็นสามส่วนคือ Management Framework Management & Improvement Tools และ Quality System& Standard

รองศาตราจารย์นวลจิรา ภัทรรังรอง ผู้ช่วยอธิการบดีฝ่ายประกันคุณภาพ บรรยายในเรื่อง การบริหารและพัฒนาคุณภาพ โดยกล่าวถึงคุณภาพของผลผลิตของสถาบันอุดมศึกษา และตั้งคำถามว่า คุณภาพของภารกิจที่เราดำเนินการควรอยู่ระดับไหน ผลผลิตมีทั้งด้าน บัณฑิตที่พึงประสงค์ องค์ความรู้และนวัตกรรม และความรู้สู่สังคม สืบสานศิลปวัฒนธรรม

จากนั้นยังมีเรื่องของความท้าทาย ซึ่งมีหลายระดับคือ ระดับโลก เอเชีย อาเซียน ระดับประเทศ ระดับพื้นที่ และระดับองค์กร

และได้กล่าวถึง Management tools เช่น เกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ(PMQA)-TQA ,KM , Lean Management, โครงการพัฒนางาน กิจกรรม 5-7ส, IT, KKU-PSU Let’s walk together

ในช่วงถามตอบ มีคำถามถึงการบริหารจัดการของ PSU เพื่อแลกเปลี่ยวแนวทางปฏิบัติ

25 มิถุนายน 2554

เริ่มต้นด้วยการออกกำลังกายยืดเส้นยืดสาย แล้วชวนคุยแลกเปลี่ยนกัน บนเวทีมี อ.พูลพงษ์ อ.อรรจน์ คุณโจ๊ก โดยมีพี่แมว อรชรเป็น moderator

หลังจากที่ทำ workshop เราได้ทำอะไร

อ.พูลพงษ์: สำนักเป็นกังวลจึงอยากจะทำให้ถูกต้อง เช่นเฉพาะการผลิตบัณฑิต การรับน.ศ. การเงิน ฯลฯ จากวันนั้นประชุมร่วมกันแล้วลงในรายละเอียดเพื่อลดความเสี่ยง ประชุมรวมทุกท่าน มีการประชุมสำนัก

อ.อรรจน์: ศูนย์บรรณสารฯมีความเสี่ยงสูง และหลากหลาย เรามาทำรายการแต่ละโซน การดูแลรักษาดูแล ยกประเด็นปัญหาที่เจอขึ้นมา โดยอาจารย์สรุปการดำเนินการออกมาเป็น “Six Senses” ซึ่ง ประกอบด้วย

1. Sense of Awareness and Concern

2. Sense of Responsibility and Authority

3. Sense of Participation and collaboration

4. Sense of Harmony and Union

5. Sense of Idol & Role Model

6. Sense of Happiness and Enjoy

คุณโจ๊ก: ได้พูดถึงการจัดการโดยตระหนักเรื่องความเสี่ยง และทำตัวให้เป็นแบบอย่าง

เสวนาต่อไปเป็นการเสวนาเรื่องการประกันคุณภาพ พี่ต้อย กรมาศ เป็น moderator มีผู้ร่วมเสวนาคือ อ.อมรา พี่ติ๋ม พัสดุและน้องออม อรพินท์

ในมวล. มีสิ่งที่ดำเนินการ QA ไปมากและทำได้ดี วันนี้จึงขอให้วิทยากรบนเวทีแลกเปลี่ยนประสบการณ์ โดยผู้เข้าร่วมสัมมนาแต่ละท่านได้เล่าลักษณะการทำงาน QA ของหน่วยงานตนเอง เป็นการแลกเปลี่ยนแนวปฏิบัติที่สามารถนำไปปรับใช้กันได้ตามความเหมาะสม

หัวข้อ “การบริหารความเสี่ยง” วิทยากร คุณเดชา ศิริสุทธิเดชา CIA, CPIA

ความรู้ทั่วไปเกี่ยวกับการบริหารความเสี่ยง

ปีนี้บัญชี ม.รังสิตรับนักศึกษาได้เกินเป้าหมาย 2 เท่า เป็นตัวอย่างของความเสี่ยงของ มวล. ที่อาจจะมีนักศึกษาลดลงได้เพราะมีคู่แข่งมากขึ้น

ปัญหาที่พบมากอย่างอื่น เช่น Lack of Successor

สิ่งที่ต้องการคือ การบริหารความเสี่ยงที่ดี เพราะเราคงเคยทำการประเมินความเสี่ยง แต่เคยหรือไม่ที่ประเมินผิด? เช่น เราคิดว่าเป็นความเสี่ยงระดับต่ำ ทั้งๆที่เป็นความเสี่ยงสูง เราจะมีการควบคุมไม่เพียงพอ

ความเสี่ยงคือสิ่งทำให้เราไม่ได้ตามวัตถุประสงค์ (not ของ objective)

ความเสี่ยงจะเป็นคู่กับการควบคุม ความเสี่ยงเป็นตัวร้าย การควบคุมคือตัวดี

(เมื่อทำแผนบริหารความเสี่ยงจึงต้องมีช่องที่บอกว่า คือ ความเสี่ยง และมีช่องการควบคุม)

ก่อนจะรู้ว่าความเสี่ยงคืออะไร เราต้องรู้วัตถุประสงค์ ซึ่งก็คือยุทธศาสตร์ของเรา เราก็จะไปหาสิ่งที่ช่วยให้ได้ตามวัตถุประสงค์นั้น คือการควบคุม

แต่อย่างไรก็ตามมันก็อาจมีความเสี่ยงที่เราควบคุมไม่ได้อยู่ด้วย เราเรียกว่า Residual risk

หลักการของความเสี่ยง

ที่ใดๆจะมี Inherent risk ซึ่งคือความเสี่ยงที่มีอยู่เป็นปกติ แต่เราไม่ต้องการให้มี risk เราจึงต้องสร้างระบบการควบคุม (Control) การควบคุมจะไปทำให้ความเสี่ยงลดลงจนเหลือ Residual risk (ความเสี่ยงที่เราควบคุมไม่ได้) เราต้องดูว่าอยู่ในระดับ risk appetite (ความเสี่ยงที่ยอมรับได้) หรือไม่ ถ้ายังไม่ได้ในระดับที่เรายอมรับได้ เราต้องทำ Treatment plan เพิ่มเติม

สิ่งที่เราต้องกำหนดคือ

1. วัตถุประสงค์ (Objective)

2. ความเสี่ยงที่ยอมรับได้ (Risk appetite ปกติเรากำหนดอยู่แล้ว เช่น KPI ที่เรากำหนดในการบริหารงาน)

3. ความเสี่ยงที่เราประเมินจัดลำดับสูงต่ำแล้ว

4. การควบคุมความเสี่ยง ( Control)

การที่เราทำจะเป็นประโยชน์มากต่อเราและองค์กร ถ้าเราไม่ได้ทำเพียงเพราะถูกสั่งให้ทำ

ความเสี่ยงมีอยู่ตลอด เราต้องควบคุม แต่ในรายละเอียดแตกต่างกัน องค์กรเหมือนร่างกายมนุษย์ ทุกจุดสามารถเกิดปัญหาได้ ปัญหาของแต่ละหน่วยงานก็ต่างกัน

ในความเสี่ยงย่อมมีโอกาส แต่อาจจะน้อย ถ้าเราบริหารความเสี่ยงถ้าเราเห็นโอกาสให้รีบฉกฉวยไว้

ERM: Enterprise Risk Management การบริหารความเสี่ยงองค์กร

· เป็นกระบวนการที่ต้องทำอย่างต่อเนื่อง เหมือนเราควบคุมปัญหาโดยการเหยียบปัญหาไว้ ถ้าเราหยุดการควบคุมปัญหาที่เหยียบไว้ก็จะออกมา

· ได้รับอิทธิพลจากคน คือคณะกรรมการองค์กร ผู้บริหาร และทุกคนในองค์กร เป็นหน้าที่ของทุกคนเพราะทุกคนจะรู้ความเสี่ยงของตัวเองดีที่สุด

· เป็นกระบวนการที่ใช้ในการกำหนดกลยุทธ์

· นำไปใช้ปฏิบัติทั่วทั้งองค์กร

· เพื่อระบุเหตุการณ์ที่อาจเกิดขึ้นซึ่งก่อให้เกิดผลกระทบต่อองค์กร

· จัดการความเสี่ยงให้อยู่ในระดับที่ยอมรับได้

· เพื่อก่อให้เกิดความเชื่อมั่นได้อย่างสมเหตุสมผลแก่ผู้บริหารและคณะกรรมการ

· นำทางไปสู่ความสำเร็จ บรรลุวัตถุประสงค์ต่างๆซึ่งอาจเกี่ยวกันได้

หากเขียนเป็นนิยาม การบริหารความเสี่ยงองค์กร คือ

“กระบวนการซึ่งได้รับิทธิพลมาจากคณะกรรมการขององค์กร ผู้บริหารและบุคลากรอื่นๆ เป็นกระบวนการที่จะถูกนำมาประยุกต์ใช้ในการตั้งกลยุทธ์ทั่วทั้งองค์กรได้รับการออกแบบมาเพื่อให้สามารถระบุเหตุการณ์อันอาจเกิดขึ้นและส่งผลกระทบต่อองค์กรและเพื่อจัดการความเสี่ยงให้อยู่ในระดับความเสี่ยงที่องค์กรยอมรับได้(risk appetite) การบริหารความเสี่ยงขององค์กรจะทำให้เกิดความเชื่อมั่นได้อย่างสมเหตุสมผลเกี่ยวกับการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร”

ฉบับภาษาอังกฤษตามเอกสารของ COSO จะเป็นแบบนี้ค่ะ (http://www.coso.org/documents/COSO_ERM_ExecutiveSummary.pdf)

“Enterprise Risk Management Defined

Enterprise risk management deals with risks and opportunities affecting value creation or

preservation, defined as follows:

· Enterprise risk management is a process, effected by an entity’s board of directors,

· management and other personnel, applied in strategy setting and across the

· enterprise, designed to identify potential events that may affect the entity, and manage

· risk to be within its risk appetite, to provide reasonable assurance regarding the

· achievement of entity objectives.

The definition reflects certain fundamental concepts. Enterprise risk management is:

• A process, ongoing and flowing through an entity

• Effected by people at every level of an organization

• Applied in strategy setting

• Applied across the enterprise, at every level and unit, and includes taking an entitylevel portfolio view of risk

• Designed to identify potential events that, if they occur, will affect the entity and to

manage risk within its risk appetite

• Able to provide reasonable assurance to an entity’s management and board of

directors

• Geared to achievement of objectives in one or more separate but overlapping

categories

This definition is purposefully broad. It captures key concepts fundamental to how companies and other organizations manage risk, providing a basis for application across organizations, industries, and sectors. It focuses directly on achievement of objectives established by a particular entity and provides a basis for defining enterprise risk management effectiveness”

การบริหารความเสี่ยงตามกรอบของ COSO (COSO เป็นสมาคมห้าแห่งในอเมริกาที่รวมตัวกันคิด)

โดยระบุวัตถุประสงค์ 4 ด้านคือ ด้านกลยุทธ์ ด้านการปฏิบัติการ ด้านการรายงาน และด้านการปฏิบัติตามข้อกำหนด โดยดูใน 8 องค์ประกอบคือ

1. 1. สภาพแวดล้อมภายในองค์กร
2. 2. การกำหนดวัตถุประสงค์
3. 3. การระบุเหตุการณ์
4. 4. การประเมินความเสี่ยง
5. 5. การจัดการ/ ตอบโต้ความเสี่ยง ซึ่งมี 4 แนวทางหลักคือ การหลีกเลี่ยงความเสี่ยงนั้น การลดความเสี่ยง การหาผู้ร่วมเสี่ยง และการยอมรับความเสี่ยง
6. 6. กิจกรรมการควบคุม
7. 7. สารสนเทศและการสื่อสาร
8. 8. การติดตามประเมินผล

ศ.ดร. วิจิตร ศรีสอ้าน บรรยายในหัวข้อ “ปัจจัยแห่งความสำเร็จของมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐในบริบทของมหาวิทยาลัยวลัยลักษณ์”

25 มิถุนายน 2554

ประเทศไทยสมัยก่อนมีมหาวิทยาลัยลักษณะเดียวคือเป็นส่วนราชการ ที่นครมีการเรียกร้องให้มีมหาวิทยาลัยนานกว่าที่อื่น แต่ไม่ได้เรียกร้องแบบอื่นนอกจากในแบบเดิมคือเป็นส่วนราชการ ในขณะนั้น อ.วิจิตรเป็นปลัดทบวงมหาวิทยาลัย เห็นว่าที่นี่น่าจะเหมาะที่จะพัฒนาให้เป็นมหาวิทยาลัย และต้องทำความเข้าใจให้ชัดว่าจะจัดตั้งในรูปแบบใด อาจารย์ได้กล่าวในที่ประชุมในการมาครั้งแรกๆว่า อาจารย์มองเห็นมหาวิทยาลัยอย่างไร อาจารย์มองว่าถ้าต้องการจะได้มหาวิทยาลัยที่ดีต้องใจเย็นๆ โดยนำเสนอว่ามหาวิทยาลัยที่ดีเป็นอบ่างไร และได้เสนอรูปแบบมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐ(บาล) ในครั้งแรกที่คิดกันไว้คือการขยายราชภัฏ พบว่าพื้นที่ติดเขา ขยายไม่ได้ กระทรวงศึกษาในสมัยนั้นไม่ให้พัฒนาโดยใช้ราชภัฏเป็นฐาน จึงไปสำรวจพื้นที่ที่ท่าศาลา มีพื้นที่ถึงหมื่นสองพันไร่ และไม่ต้องห่วงเรื่องน้ำไฟเพราะมหาวิทยาลัยจะเป็นแหล่งเจริญ มีข้อถกเถียงกันว่าที่มากไปหรือไม่ อาจารย์ก็ยืนยันว่าเราคงไม่อยากย้ายไปที่อื่นๆเหมือนธรรมศาสตร์ ศิลปากร ฯลฯ ซึ่งบริการจัดการให้เหมือนเป็นที่เดียวกันไม่คล่องตัว จะต้องกระทบกับคนจำนวนหนึ่งและการเลี้ยงสัตว์ สามารถค่อยๆพัฒนาไป ผู้ที่อยู่ในพื้นที่เป็นนักการเมืองพูดว่า ไม่น่าจะใช้พื้นที่มากขนาดนี้ เขาอยากให้เก็บหมู่บ้านที่บุกรุกไว้และให้ชื่อว่าไทยโบราณ ซึ่งอาจารย์ไม่เห็นด้วย จะให้ทุกคนเหมือนกันโดยไม่มีการยกเว้น แต่ให้ที่ห้าไร่ ซึ่งทำให้ถูกฟ้องร้องถึงสามร้อยกว่าคดี ซึ่งผู้ฟ้องต้องการความยุติธรรม ไม่ได้โกรธแค้นบุคคล ทางเราก็ยินดีรับผลการตัดสิน ซึ่งปรากฏว่าศาลตัดสินให้เราชนะทั้งหมด แม้แต่ตอนที่อาจารย์ไปจากที่นี่ก็ได้รับการชื่นชมก่อนไป

สิ่งที่เล่าให้ฟังเป็นสิ่งที่อาจารย์คงไม่เขียนไว้จึงเป็นเรื่องที่ถือว่าเล่าสู่กันฟัง เนื่องจากอาจารย์เคยสร้างมหาวิทยาลัยในกำกับมาแล้ว แต่ต้องฟังหลายฝ่ายรวมทั้ง สส.ทุกคนสมัยนั้นก็เป็นกรรมการ ถือว่าเป็นความพยายามของฝ่ายจัดทำโครกงารกับฝ่ายเรียกร้องและประชาชนให้เห็นพ้องเรื่องเดียวกัน อาจารย์ไม่เคยเห็นว่าระบบราชการเหมาะกับมหาวิทยาลัย แล้วถูกผูกพันจนไม่สามารถพัฒนาได้ จึงตั้งใจจะตั้งเฉพาะมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐ ต้องใช้เวลามากในการทำความเข้าใจจนไม่มีข้อสงสัย การไปโน้มน้าวให้ฝ่ายการเมืองเห็นด้วยเป็นเรื่องสำคัญมาก ต้องไป work กับผู้นำนิติบัญญัติ ผู้นำฝ่ายบริหาร เมื่อทำได้ต้องถือว่าแป็นปัจจัยแรกของความสำเร็จในบริบทของมวล.

ปัจจัยที่หนึ่งคือ การมีสถานภาพเป็นมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐ ถ้ารูปแบบไม่ดีกว่าเดิมใครจะมาเป็น ทั้งจุฬา มหิดลก็เห็นข้อดีของเรื่องนี้ แต่สิ่งที่เดือดร้อนคือคนของมหาวิทยาลัยเองไปอธิบายผิดๆให้คนอื่น เราต้องยืนยันว่า

1.เป็นมหาวิทยาลัยของรัฐ ได้รับการสนับสนุนจากรัฐ (ไม่ใช่ถูกตัดหางปล่อยวัด หาเงินเอง) หากรัฐขึ้นเงินเดือนให้ข้าราชการก็ต้องให้มหาวิทยาลัยด้วย

2. เราไม่เป็นทั้งส่วนราชการและรัฐวิสาหกิจ ทีแรกจะให้เรียกของเราว่าเป็นองค์การมหาชนซึ่งอาจารย์ไม่เห็นด้วย

3. ต้องยึดอุดมการณ์ว่า

1) ต้องมีความเป็นอิสระ ซึ่งสากลเรียกว่า autonomous

2) มีเสรีภาพทางวิชาการ (Academic Freedom) โดยไม่ถูกแทรกแซงและใช้อำนาจภายนอกเกินกว่าเหตุ

3) เราต้องสามารถพัฒนาและบริหารระบบของตนเองคือมี self Governance ของมวล.ไม่จำเป็นต้องไปอ้างอิงระเบียบของคนอื่น แต่เราชอบเอาง่ายเข้าว่าจึงไปอ้างของราชการ

4) อยู่ภายใต้การกำกับดูแลของสภามหาวิทยาลัย แม้แต่นายกสภาก็ไม่มีอำนาจสั่งการ ผู้บริหารสูงสุดของมหาวิทยาลัยคืออธิการบดี เราอยู่ใน governance ที่มีแบบ self governance อัตตาภิบาล จัดการตัวเองด้วย (โดยคุณภาพ คุณวุฒิของเราทำได้ ไม่เ หมือนอบต.ซึ่งไม่ได้พร้อมเท่าเรา)

ปัจจัยที่ 2. การจัดระบบ เป็นมหาวิทยาลัยสมบูรณ์แบบ เป็นมหาวิทยาลัยของภาคใต้ตอนบน ของชาติและของ South East Asia เป็นเมืองมหาวิทยาลัย คือเป็นมหาวิทยาลัยที่คนส่วนใหญ่อาศัยอยุ่ในมหาวิทยาลัย ทั้งนักศึกษาและอาจารย์ เป็นชุมชน มีบริการต่างๆภายใน ต้องออกแบบให้เป็นเมือง มีระบบรวมบริการประสานภารกิจเป็นมหาวิทยาลัยแรกๆที่ใช้ระบบนี้ คิดถึงอุทยานการศึกษาเพื่อให้เป็นแหล่งเรียนรู้ อาจารย์กล่าวว่า อาจารย์สร้างมหาวิทยาลัย แต่ไม่สร้างเสร็จเพราะมหาวิทยาลัยต้องสร้างต่อไป สามารถปรับเปลี่ยนได้เพราะบริบทเปลี่ยนไป โดยต้องรู้ว่าเดิมเขาคิดอย่างไรเพื่อจะได้ต่อไปได้ถูกทาง

ของเราทำแผนแม่บทสิบปี มีสองแผนหลักคือ แผนวิชาการ(จะมีคณะอะไร มีโรงพยาบาลหรือไม่ ฯลฯ) ซึ่งปัจจุบันเลยสิบปีแล้วก็ทำต่อปีกต่อหางไป และแผนกายภาพ ต้องมีอะไรเพื่อจะสนับสนุนแผนวิชาการ เพราะเรามีแผนกายภาพเราจึงได้รับอนุมัติงบเกือบสามพันล้านในครั้งเดียว ไม่เคยมีมหาวิทยาลัยใดได้รับแบบนี้มาก่อน การมีแผนกายภาพจึงเป็นจุดแข็งของเรา มีความชัดเจนตั้งแต่ต้น ทำให้ได้เมืองมหาวิทยาลัยสมเจตนารมณ์

ปัจจัยต่อไปคือ การคัดสรรผู้บริหารและคณาจารย์อย่างพิถีพิถัน :Great Teachers and Administrations are the Beginning of University Development ในตอนแรกจึงมีผู้บริหารที่เป็นที่ยอมรับ และขอให้คำนึงถึงการคัดสรรอาจารย์ น่าเสียดายว่าที่นี่ได้คนดีคนเก่งมาแต่ไม่อยู่ Turnover สูงกว่าสุรนารีมาก แต่ระยะหลังเราใช้ความพยายามดี attraction ของคนยังไม่ได้เต็มที่ต้องดูแลแก้ไขเพราะสำคัญมาก

ปัจจัยต่อไปคือ การคัดเลือกนักศึกษาที่มีศักยภาพ ฝีมือของเราอยู่ที่ทำอย่างไรจะปั้นดินให้เป็นดาว ทีแรกเราจึงไม่ใช้ระบบสอบคัดเลือกเพราะเด็กจะไม่เลือกเรา ให้คัดด้วยระบบโควต้า ถึงแม้อยู่ในโรงเรียนที่ไม่รวย แต่มีศักยภาพ

ปัจจัยต่อไปคือ ใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัย มวล.เคยเป็นที่เลื่องลือ

ปัจจัยต่อไปคือการจัดสรรเงินอุดหนุนทั่วไป(Block Grant)

ปัจจัยต่อไปคือการพัฒนานวัตกรรม (innovation) เช่น ระบบไตรภาค และสหกิจศึกษา ไตรภาคเวลาสั้นลง วิชาจะต้องย่อลง เราต้องการสองอย่างคือ 1) การเรียนในมหาวิทยาลัยเราใช้เวลาไม่คุ้ม เพราะทวิภาคเรียนนานแต่เร่งเอาแค่สองสัปดาห์สุดท้าย เรียนชนิดสี่ภาคก็เร่งเกินไป 2) เราต้องการความอดทน บึกบึน ตรงเวลา นอบน้อมถ่อมตน นักศึกษาเองก็รับได้เพราะไม่เดือดร้อน อาจารย์เห็นว่าจะใช้การสอนกี่ภาคก็ได้ถ้าบรรลุวัตถุประสงค์

และที่มาพร้อมกับไตรภาคคือ สหกิจศึกษา ซึ่งของมวล.ถูกนำมาใช้เป็นที่ที่สอง ปีนี้ก็ได้รางวัลดีเด่นประจำปี แสดงให้เห็นว่าเป็นปัจจัยสู่ความสำเร็จ

ทั้งนี้การบริหารจัดการให้เกิดความสำเร็จจะต้อง รักษาสิ่งที่ดี ปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและเสริมสร้างนวัตกรรม

สรุปย่อการประชุม 1 มหาวิทยาลัย 1 จังหวัด: อุตรดิตถ์โมเดล

วันที่ 29-30 พฤษภาคม 2554 ได้เข้าร่วมการประชุมเชิงปฏิบัติการเพื่อพัฒนาแนวทางการดำเนินงานส่งเสริมสถาบันอุดมศึกษาร่วมสร้างประเทศไทยน่าอยู่ ที่มหาวิทยาลัยราชภัฏอุตรดิตถ์ โดยในวันแรกได้รับฟังการบริหารจัดการอุตรดิตถ์โมเดลในภาพรวมทั้งหมด โดยมีกระบวนการ world cafe เพื่อแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในลักษณะ RICN ในวันที่สองกระบวนการซ้ำกับวันแรกจนเกือบเที่ยงจึงมีเนื้อหาที่ต่างๆปคือมีการปาฐกถาพิเศษ “มหาวิทยาลัย...พลังแก้วิกฤติชาติ” จะขอสรุปประเด็นแบบง่ายๆเฉพาะใน 5 ประเด็นตามนี้ค่ะ

1. งานนี้ทำอะไร เราเกี่ยวข้องอะไร

2. อุตรดิตถ์โมเดลคืออะไร ระดับนโยบายจัดการอย่างไร

3. การออกแบบระบบการทำงานเชิงพื้นที่ทำอย่างไร

4. มวล.จะทำอะไร

5. ข้อคิดจาก ศ.นพ. ประเวศ วะสี

1. งานนี้ทำอะไร เราเกี่ยวข้องอะไร

งานนี้ สสส.(สำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ)เป็นผู้จัดการประชุมขึ้นเพื่อให้สถาบันอุดมศึกษาได้แลกเปลี่ยนเรียนรู้และระดมความคิดเห็นเพื่อนำไปสู่แนวทางการดำเนินงานที่เป็นรูปธรรมในบริบทของแต่ละมหาวิทยาลัย โดย สสส. ร่วมกับมหาวิทยาลัยราชภัฏอุตรดิตถ์ได้พัฒนารูปแบบการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จและสามารถเป็นแนวปฏิบัติที่ดี จึงได้นำเสนอให้สถาบันการศึกษาต่างๆได้เห็นการบริหารจัดการซึ่งเป็นการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จมากในการทำงานเพื่อท้องถิ่น การประชุมครั้งนี้จึงมีหัวข้อการนำเสนอเป็นเรื่อง 1 มหาวิทยาลัย 1 จังหวัด: อุตรดิตถ์โมเดล

2. อุตรดิตถ์โมเดลคืออะไร ระดับนโยบายจัดการอย่างไร

อธิการบดีมหาวิทยาลัยราชภัฏอุตรดตถ์ ผศ. สิทธิชัย หาญสมบัติ ได้บรรยายภาพรวมการทำงานให้เห็นภาพว่า มรภ. ได้รับทุนสนับสนุนจาก สสส.ให้ตัดทำโครงการ ทำจนได้ข้อมูลของแต่ละตำบล ใช้ทุกยุทธศาสตร์ บูรณาการพันธกิจเพื่อให้ทำงานครั้งเดียวได้ผลหลายอย่าง เช่น สำหรับผู้สอน อาจารย์จะทำแผนการสอนที่เชื่อมโยงว่าจะนำนักศึกษาลงพื้นที่เกี่ยวข้องกับวิชานั้นอย่างไร แล้วนำข้อมูลย้อนกลับไปยังพื้นที่นั้นๆ เป็นนโยบายที่อธิการบดีชี้แจงเรื่องนี้ทุกครั้ง ให้งบเป็น Block grant ให้ใช้ในการลงพื้นที่ ทำหลายปี อาจารย์จะชำนาญขึ้น

นอกจากการบูรณาการยังช่วยโดยการคิดภาระงาน ให้อาจารย์ที่สอนน้อยแต่ลงพื้นที่มากก็คิดภาระงานให้ เทียบเกณฑ์เหล่านี้กับภาระการสอนว่าเทียบได้เท่าใด ถ้าเกิดกว่าภาระงานปกติจะมีค่าตอบแทนให้

งานวิจัยที่ขอทุนได้แล้วจะได้รางวัลเรื่องละสองหมื่น เป็นนโยบายจูงใจให้คนทำงาน

ชาวบ้านมีความใกล้ชิดกับมหาวิทยาลัย โดยมรภ จะหาทางแก้ไขและหาคน เพื่อช่วยเหลือ ในรายละเอียดแต่ละพื้นที่แตกต่างกัน ในแต่ละตำบลจะมีอาจารย์ทุกคณะไปร่วมกันพัฒนา การทำงานเป็นทีมแบบนี้ทำให้การทำงานลุล่วงไปได้ด้วยดี

3. การออกแบบระบบการทำงานเชิงพื้นที่ทำอย่างไร

รศ.ดร. ฉัตรนภา พรหมมา แกนนำคณะทำงานอุตรดิตถ์โมเดลได้อธิบาย “การออกแบบระบบการทำงานเชิงพื้นที่” ว่าที่นี่เป็นลูกศิษย์อ.หมอประเวศ ซึ่งแนวทางทำงานเป็นแนวเดียวกันอยู่แล้ว ได้ออกแบบเพื่อผูกโยงคนดีๆให้ทำงานเป็นระบบไม่ขึ้นกับคน เมื่อคนเก่าออกไป คนใหม่จะทำงานต่อเนื่องได้ เป็นการบริการบูรณาการเชิงพื้นที่

คณบดีทุกคณะลงนามความร่วมมือกับตำบล 3 ตำบล แต่ละคณะจะมีหน่วยจัดการงานวิจัย(RMU)

โมเดลที่นี่ใช้ RICN

R Researchใช้หน่วยจัดการวิจัยของทุกคณะ เชื่อมโยง

I Integration บูรณาการไม่แต่เฉพาะพันธกิจ ต้องบูรณาการงานสอน งานบริการวิชาการ และรวมไปถึง QA ผลงานจะไม่ใช่ผลงานของคณะ แต่จะเชื่อมโยงกับหลายคณะ เช่น งานของคณะเกษตร แต่มีการจัดการช่วยเรื่องแผนธุรกิจ เครือข่ายโรงเรียนก็ต้องได้ผ่าน QA เช่นกัน อบต.ได้อยู่แล้ว ทุกฝ่าย win-win จึงสามารถมาได้โดยไม่กระทบงานหลัก

C Communication บนฐานข้อมูล มีทั้งเชิงอิเลกทรอนิกส์ และธรรมดา เน้นที่ใช้งานจริง อบต.มีฐานข้อมูลที่ใช้ได้จริง จะได้โจทย์จากฐานข้อมูล

N Network สำคัญมากเพราะจะมีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ เหมือนที่อ.หมอประเวศว่าเชื่อมเซลสมอง การต่อท่อถึงกัน เป็นเครือข่ายจะทำให้ได้ผลงานร่วมกัน เป็นต้นทุนที่ต่อยอดขยายผล เสริมพลังสานพลังกันอย่างยั่งยืนตลอดไป

และในการสืบทอดการทำงานจากรุ่นสู่รุ่นโดยไม่ยึดติดกับบุคคล อ.สุภาวินี รองอธิการบดีวิจัยและบริการวิชาการ ได้เล่าให้ฟังถึงการต่องานกันว่า ที่ อ.ฉัตรนภากำหนดระบบ ช่วงนั้นตัวอาจารย์มีส่วนรวมอยู่แล้ว เห็นการทำงานในลักษณะพี่เลี้ยงจากคนที่มีประสบการณ์จะทำให้งานราบรื่นขึ้น เมื่ออาจารย์เข้ามาเป็นรองอธิการบดีก็สามารถทำงานต่อเนื่องได้ มีความเอื้ออาทร ช่วยเหลือกัน ใช้ระบบพี่เลี้ยงในการส่งไม้ต่อ

ทุกมหาวิทยาลัยทำเรื่อง QA ของที่นี่ใช้หน่วยจัดการงานวิจัยคลี่ดูงานของสำนักว่าสามารถตอบสนองตัวชี้วัดใดได้บ้าง เราสามารถตอบตัวชี้วัดได้ทุกตัวของทุกสำนัก คณบดีทุกคณะช่วยวิเคราะห์โดยมีสำนักมาตรฐานของมหาวิทยาลัย ดำเนินงานปกติไปกับการประกันคุณภาพโดยไม่มีงานเพิ่มเติม ของที่นี่งานวิจัยมีทั้งชนิดตีพิมพ์และเผยแพร่ อาจารย์บางผ่านลงพื้นที่อย่างเดียวอาจจะไม่สามารถนับเป็นผลงานได้ (ทั้งนี้ต้องดูว่าจะมีการปรับในส่วนนี้อย่างไรในอนาคต โดยการขับเคลื่อนของ สกอ.)

4. มวล.จะทำอะไร

จากการที่ทีมผู้เข้าร่วมประชุม( อธิการบดี อ.วันสุรีย์ อ.โอภาส อ.สุธีระ คุณภีม คุณปิยวัชน์และอ.จงสุข) ได้มีการประชุมย่อยซึ่งมีทั้งช่วงเวลาตามกำหนดการในห้องประชุม และได้ประชุมซ้ำเฉพาะกลุ่มเพื่อลงลายละเอียด มีหลายประเด็นที่ร่วมแสดงความเห็นกัน เพราะมองเห็นว่าเป็นโมเดลที่ดี ควรทำ และจริงๆเราต้องตั้งศูนย์ศึกษาเพื่อการพัฒนาจังหวัด มีการดำเนินงานต่อเนื่อง

5. ข้อคิดจาก ศ.นพ. ประเวศ วะสี

ในสังคประเทศไทยมีการเปลี่ยนการปกครองจากการรวมศูนย์ซึ่งก่อให้เกิดปัญหาหลายด้านเช่น

1.ชุมชนท้องถิ่นอ่อนแอ ทั้งๆที่ควรจะจัดการตัวเองได้

2. มีความขัดแย้ง ไม่มีวัฒนธรรม ซึ่งวัฒนธรรมจะรวมถึงการอยู่ร่วมกันอย่างสันติ เป็นศีลธรรมไปในตัว ชุมชนถูกทำลายเพราะอำนาจเงิน อำนาจรัฐ อำนาจความรู้ที่ไม่เข้าใจท้องถิ่น ซึ่งส่งผลถึงความขัดแย้งในสังคม

3. ทำให้ระบบราชการอ่อนแอทั้งประเทศ

4. การเกิดคอร์รับชั่น สวิสเซอร์แลนด์ก็เคยมีคอร์รับชั่น แต่หายไปด้วยการแบ่งอำนาจลงสู่ท้องถิ่น

5. ทำให้ทำรัฐประหารได้ง่าย ญี่ปุ่นในอดีตเป็นเช่นนั้น เมื่ออเมริกาเข้ายึดก็ทำการแยกให้มีการปกครองท้องถิ่น อินเดีย กระจายอำนาจสู่ท้องถิ่นจึงไม่มีรัฐประหารเลย

มหาวิทยาลัยเป็นพลังทางปัญญา ทำอย่างไรจึงจะออกจากวิกฤตได้ มหาวิทยาลัยมีร้อยกว่าแห่ง ควรมาคิดทำความเข้าใจว่าประเทศของเราล้มเหลวเพราะเหตุใด ประเทศไทยสร้างเจดีย์จากยอดซึ่งไม่ถูก เราควรสร้างเจดีย์จากฐาน ฐานของประเทศคือชุมชน การเปลี่ยนแนวคิดเป็น 1 มหาวิทยาลัย 1 จังหวัด เจ้าชายสิถธัตถะ ได้มองเห็นชีวิตจริงจึงเกิดจิตสำนึก แต่ไม่มีความรู้จึงต้องไปลองผิดลองถูก กำแพงสถาบันการศึกษาเหมือนกำแพงกั้นเจ้าชายไม่ให้มองเห็นความจริง ไม่เกิดจินตนาการ การที่นักศึกษาได้ลงพื้นที่จะสามารถรับรู้ความรู้สึกมีความเห็นใจ นำไปสู่การอยากทำงานเพื่อช่วยเหลือ

ความรู้มีสองชนิด คือ ความรู้จากการศึกษาและความรู้ในตัวคนซึ่งได้จากประสบการณ์ชีวิต เราควรเคารพความรู้ในตัวคน ทุกคนจึงจะอยู่ได้อย่างมีศักดิ์ศรี ระบบการศึกษาที่เป็นอยู่ในปัจจุบันทำให้คนขาดจากรากเหง้า รู้แต่ตัวเอง สิ่งที่กำลังทำในลํษณะอุตรดิตถ์โมเดลนี้เป็นการไปดูความรู้ในตัวชาวบ้าน เคารพศักดิ์ศรีคุณค่าความเป็นคน สสส.สนับสนุนการสร้างองคาพยพที่ดี เปิดพื้นที่ทางสังคมและปัญญา ดลกทั้งโลกต้องเรียนรู้ร่วมกันเป็นเพื่อนมนุษย์ร่วมกัน จึงจะถือว่าเป็นโลกาภิวัฒน์ ไม่มีใครเกษียณได้จากการรับใช้มนุษยชาติ

หมายเหตุ: นพ. กำจร ตติยะกวี รองเลขาธิการ สกอ. ได้กล่าวเสริมในส่วนที่ถูดพาดพิงว่าจะดำเนินการอย่างไรในการให้ค่างานวิจัยเชิงพื้นที่ ทางสกอ.กำลังขับเคลื่อนและต้องการความเห็นจากสถาบันอุดมศึกษา แต่ในท้ายสุดได้ฝากประเด็นคิดไว้ว่า สิ่งที่เราควรตั้งคำถามจากอุตรดิตถ์โมเดลคือ “ทำไมชุมชนจึงวิ่งเข้ามาหามหาวิทยาลัย ทำไมจึงเห็นมหาวิทยาลัยเป็นที่พึ่ง”

30 พฤษภาคม 2554/จงสุข คงเสน

การประชุมสัมมนาทิศทางและแนวทางของโครงการมหาวิทยาลัยไซเบอร์ไทย

การประชุมสัมมนาทิศทางและแนวทางของโครงการมหาวิทยาลัยไซเบอร์ไทย

19 – 20 พฤษภาคม 2554 ณ โรงแรมรามาการ์เด้นส์

ผศ. สุพรรณี สมบูรณ์ธรรม

9:15 น. การกล่าวต้อนรับและกล่าวเปิดงาน

TCU ตั้งในปี 2547 และเจริญก้าวหน้าตลอดมา แต่ละปีจะรับฟังความต้องการของสถาบัน เพื่อพัฒนาการศึกษาชาติโดยใช้ E-Learning

เดิม TCU ต้องการเป็นหน่วยงานกลางประสานความร่วมมือระหว่างมหาวิทยาลัยเพื่อใช้ ICT ในการศึกษา

ทั่วโลกผู้เรียนแบบ E-Learning มีมากขึ้นและมากขึ้น ในขณะที่นักศึกษาเข้าสู่มหาวิทยาลัยของเราลดลง มีการแข่งขันด้วยคุณภาพ หลายหลักสูตรปิดไปเพราะไม่ตอบสนอง Competency ของคน มีการปรับหลักสูตร คิดอาชีพใหม่ เนื้อหาที่สอนมีการปรับ

TCU เซ็ตระบบกลาง มี Content กลาง มีการลงทุนสูง มีเนื้อหาที่เปิดฟรีสามารถนำไปใช้ประโยชน์ได้ ลดการลงทุนในเรื่องการสร้างทรัพยากร และช่วยกันถ่ายทอดเทคโนโลยี เช่น เรื่องของภาษาเป็นจุดอ่อนของนักศึกษาของเรา เราจะช่วยกันแก้อย่างไร

9:35 น.

ในหัวข้อแผนงานโครงการมหาวิทยาลัยไซเบอร์ไทยเพื่อส่งเสริมการเรียนการสอนอีเลิร์นนิ่งในอุดมศึกษาไทย ผศ.ดร. ฐาปนีย์ ธรรมเมธา ผู้อำนวยการโครงการมหาวิทยาลัยไซเบอร์ไทย ผศ.ดร. อนุชัย รองผู้อำนวยการโครงการได้กล่าวถึงความคาดหวังต่อการประชุมครั้งนี้

หลังจากนั้นตัวแทนของแต่ละเครือข่ายได้นำเสนอสิ่งที่ได้ดำเนินการไป มี 6 เครือข่ายที่นำเสนอ และได้เป็นตัวแทนของเครือข่ายภาคใต้ตอนบนในการนำเสนอ เครือข่ายอื่นได้แก่ ดร.เด่นพงษ์ สุดภักดี รองอธิการบดีฝ่ายวิชาการและเทคโนโลยีสารสนเทศ มหาวิทยาลัยขอนแก่น ดร. ราเชนทร์ โกศัลวิตร รอง ผอ. ศูนย์นวัตกรรมและเทคโนโลยีการศึกษา ผศ. ดร. มรว. กัลยา ติคภัทิย์ รองอธิการบดีจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ผศ.ดร.จารุวรรณ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ รศงดร. ถนอมพร เลาหวิจิตร มหาวิทยาลัยเชียงใหม่

และมีช่วงการประชุมร่วมของแต่ละเครือข่าย ในเครือข่ายภาคใต้ตอนบนได้มีข้อสรุปดังนี้

1. วันที่ 13-15 มิถุนายน 2554 จะมีการอบรมสำหรับผู้ผลิตสื่อ โดยทีมงานของ อ.บัณฑิต/TCU

2. วันที่ 27 -29 มิถุนายน 2554 จะมีการอบรมสำหรับอาจารย์ผู้สอนโดยใช้ e-Learning โดยทีมวิทยากร TCU ทั้งนี้จะจัดที่ภูเก็ต

ทั้งสองคอร์สจะรีบทำเอกสารส่งไปที่สถาบันโดยด่วน แต่ขอให้ผู้แทนแต่ละสถาบันกรุณาประสานงานในสถาบันไว้ก่่อน เพราะเรากำหนดค่อนข้างกระชั้น แต่ดำเนินการตามที่เราตกลงกันในที่ประชุมค่ะ

3. แนวคิดสำหรับการจัดการเครือข่ายปี 2555 เป็นแนวทางที่จะต้องยืนยันในที่ประชุมหรือติดต่อแจ้งกันอีกครั้งก่อนจะดำเนินการเพื่อขอการสนับสนุนจาก TCU (คาดว่าน่าจะเป็นช่วงเดือนมิถุนายน – กรกฎาคม) โดยเราได้ประมาณการดำเนินการใน 3 เรื่องคือ

1. ดำเนินการกระจายสื่ออิเลกทรอนิกส์สู่ชุมชนและติดตามประเมินผล

2. จัดทำ content เพิ่มเติม เพื่อการเรียนรู้ตลอดชีวิต ในหัวข้อเรื่องที่ยกขึ้นเป็นตัวอย่างดังนี้

1) การจัดการภัยพิบัติ

2) การจัดการทรัพยากรธรรมชาติ

3) การออกแบบผลิตภัณฑ์

4) เทคโนโลยีส่งเสริมการส่งออก (คอร์สแวร์สอนการทำ e-commerce ช่วยให้ผู้ประกอบการในชุมชน)

5) การอนุรักษ์และส่งเสริมวัฒนธรรมท้องถิ่น

6) การเพิ่มประสิทธิภาพทำยางแผ่น ( ทางวิทยาลัยชุมชนระนองเสนอเพิ่มขึ้นมา เพราะเป็นหลักสูตรที่มีเนื้อหาอยู่แล้ว และเมื่อทำแล้วจะได้ใช้ลงถึงชุมชนจริงๆ)

3. ดำเนินการพัฒนาบุคลากร เพื่อต่อยอด update technology และจัดหาคอมพิวเตอร์ที่

เหมาะสมกับการใช้งานผลิตสื่อ เช่น เครื่อง MAC, กล้อง

โดยในการขอการสนับสนุน ประมาณไว้ที่วงเงินหนึ่งล้านบาท เท่ากับที่ดำเนินการของปี 2554 นี้

รายชื่อผู้เข้าร่วมประชุม

ลำดับ ชื่อ สถาบัน Email address 1 ผศ. พวงน้อย โลหะขจรพันธ์ วิทยาลัยภาคใต้ puangnoi@hotmail.com 2 นางสาวพวงรัตน์ จินพล วิทยาลัยภาคใต้ mspuangrat@hotmail.com 3 นายธนิต สำลีวงค์ วิทยาลัยตาปี tanit@tapee.ac.th 4 นายพงศ์ภน ปิติสุข วิทยาลัยตาปี pongpon@tapee.ac.th 5 นางสาวชริตา บุญเรือง วิทยาลัยชุมชนระนอง mam_achara@hotmail.com 6 นางสาวจันทรา บุญวิชัย มหาวิทยาลัยราชภัฏสุราษฎร์ธานี Chantra_bun@hotmail.com 7 นางสาวประทุมพร วีระสุข มหาวิทยาลัยราชภัฏสุราษฎร์ธานี Noo_preawa@hotmail.com 8 นางวิภาวรรณ บัวทอง มหาวิทยาลัยราชภัฏภูเก็ต wipawanonline@yahoo.com 9 นายสมพร เรืองอ่อน มหาวิทยาลัยราชภัฏนครศรีธรรมราช rsomporn@hotmail.com 10 นางสาวแน่งน้อย แสงเสน่ห์ มหาวิทยาลัยราชภัฏนครศรีธรรมราช saengsane@yahoo.co.th 11 นางจงสุข คงเสน มหาวิทยาลัยวลัยลักษณ์ jongsuko@hotmail.com

21-22 เมษายน 2554 เวทีเสวนาเครือข่ายการจัดการความรู้ระหว่างมหาวิทยาลัยครั้งที่ 20

เวทีเสวนาเครือข่ายการจัดการความรู้ระหว่างมหาวิทยาลัยครั้งที่ 20

21-22 เมษายน 2554 ณ สวนสามพราน Rose Garden Riverside

Best Practice กับผู้บริหาร

ศ. นพ. ปิยะสกล สกลสัตยาทร อธิการบดีมหาวิทยาลัยมหิดล

Best practice การปฏิบัติอย่างเหนือชั้น เป็นเลิศ พัฒนาองค์กรนั้นๆ เป็นการสะสมความรู้ สามารถนำมาประยุกต์ใช้ มีการเรียนรู้ได้ (ใช้ประบวนการ KM) มีการวิเคราะห์ว่าทำไมจึงได้ผล ได้ผลอย่างไร

ทุกคนมี self leadership การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นเสมอ การที่เราอยู่ในวงการศึกษาเราต้องเปลี่ยนแปลงเช่นกัน เราควรเป็นสถาปนิกของการเปลี่ยนแปลงแทนที่จะเป็นเหยื่อ ปี 2558 ASEAN เปิดประเทศ เราจะอยู่ตรงไหน

เราควรตั้ง goal และ written down เช่น การตั้ง vision ของมหาวิทยาลัยมหิดลต้องการเป็น world classต้องหาความสมดุลระหว่างทรัพยากรที่เรามีและความต้องการของสังคม การทำงานแบบ win-win

มหิดล(แปลว่าแผ่นดิน) ใช้ Innovation Integrity Quality Triangle มี Determination statement ว่า“Wisdom of the land” ปัญญาของแผ่นดิน

Best practice: การตั้งเป้าหมายควรสั้นๆไม่ยาว

ความสำเร็จขององค์กรขึ้นกับอะไร จากประสบการณ์ของอธิการบดี

· Think big, start small

· Show small success along the way towards the big goal

· To see is to believe ต้องเห็นจึงเชื่อ จึงต้องให้เห็นสิ่งที่เห็นได้ก่อน ที่ง่ายที่สุดคือทางกายภาพ

· “Bright and light” ศิริราชเมื่อก่อนทึมๆ ปัจจุบันสว่างและสดใส

ศาลายาก็สร้างความคิดว่า Live and Learn with nature

Benchmark กับ Best Practice ไปด้วยกันเสมอ เราต้องไปหากระบวนการที่ใหม่และดีกว่าโดยเอาตัวเราไปเทียบกับกระบวนการที่ดีที่สุด มีเป้าประสงค์ที่ต้องไปวัดความแตกต่างและวิเคราะห์ความแตกต่างนั้นๆ เราจะได้ก้าวไปได้

Journey to our goal เราควรฟังคนนอก เพราะการมองตัวเองมักจะเข้าข้างตนเอง เราจึงต้องเอาคนนอกมาevaluate ศิริราช มหิดล สิบปีก่อนเคยให้คนมาประเมิน พบว่าศิริราชเหมือน “คนแก่ใส่สูทเก่าๆนั่งหลังค่อมคอตกอยู่ริมคลองบางกอกน้อย”

ศิริราชเคยได้ comment ว่า Siriraj is like a elephant, thick skin. หลังจากนั้นแปดเดือนศิริราชปรับเปลี่ยนอย่างรวดเร็ว ซึ่งสิ่งนี้ได้จากการ benchmark

“ต้องหูตากว้าง ส่งคนไปดูงานมากๆ” คนที่ไม่เคยเห็นอะไรจะทำอะไรที่ดีๆไม่ได้ การไปดูงานต้องรู้ว่าจะไปดูอะไร

มหิดลมีหลักสูตรเตรียมผู้บริหาร ผู้นำทุกระดับต้องไปพบผู้ทำงานทุกระดับเช่นกัน ควรไปจับถูกไม่ใช่จับผิด เยี่ยมเพื่อพัฒนา ให้ก่อนขอ พูดแล้วต้องทำ ทั้งระบบ ส่วนตัวและองค์กร

ต้องทำ Performance Agreement system ปีหน้าจะทำอะไร เราจะช่วยอะไรได้ ระบบประเมินผลการปฏิบัติงานรายบุคคล เชื่อมโยงสู่การประเมินผลการดำเนินการของหน่วยงาน

Change management เป็นสิ่งสำคัญ ทำได้โดยการเรียนรู้ร่วมกัน นำสิ่งดีๆไปต่อยอด ต้องรู้ Current situation แล้วไปดู Best Practice เรารู้ gap แล้วจึง Develop a plan to close gap กระบวนการเช่นนี้จะทำให้บรรลุถึงเป้าประสงค์

วิสัยทัศน์ เราตั้งร่วมกันไม่ใช่อธิการบดีตั้ง

Vision with Action can change the world

ถ่ายรูปหมู่ผู้บริหาร 7 สถาบัน และถ่ายรูปทีละสถาบัน

10:15 น.

การเรียนรู้ผ่าน Best Practice

โดยมีการนำเสนอจากผลงานของแต่ละมหาวิทยาลัย ให้เวลาเรื่องละ 20 นาที

มหาวิทยาลัยวลัยลักษณ์

นำเสนอเรื่อง “การประเมินผลผลการปฏิบัติงานพนักงานสายปฏิบัติการวิชาชีพ และบริหารทั่วไปด้วยระบบออนไลน์” ได้รับรางวัลนวัตกรรมการให้บริการประเภทรางวัลดีเด่น สถาบันอุดมศึกษา

· ลดเวลาการทำงานลง 1ใน 3

· ลดการใช้กระดาษ

ใช้การพัฒนาแบบ ตัดเสื้อใส่เอง มีการใช้ AAR ลองผิดลองถูก ช่วงการเปลี่ยนผ่านใช้เวลา อาศัยกระบวนการ share service ทำความเข้าใจและขยายผล มีการฝึกอบรมต่อเนื่อง ใช้ KM สู่แนวทางปฏิบัติที่ดี มีชุมชนนักปฏิบัติเครือข่าย รับการสะท้อนปัญหาจากผู้ใช้มาปรับปรุงระบบ มีช่องทางสื่อสาร มหาวิทยาลัยวลัยลักษณ์มี Performance Management ทำให้หน่วยงานเพิ่มความเข้มข้นในการทำข้อตกลงร่วม

สิ่งที่ทำให้ประสบความสำเร็จ : ดึงการมีส่วนร่วม ใช้ direct data นำ IT มาใช้

มหาวิทยาลัยนเรศวร สำนักหอสมุด

การปรับเปลี่ยนบริการห้องสมุดในยุคการเปลี่ยนแปลง

ปัญหา : สถานการณ์ของสำนักห้องสมุด “ทุกคนอยู่ได้โดยไม่ต้องมีห้องสมุด” ผู้ใช้บริการลดลง

การดำเนินการ เริ่มโดยรวบรวมข้อมูลภายในภายนอก พบผู้บริหารทุกคณะ พบว่าโครงสร้างองค์กรซับซ้อน มี 7 ฝ่าย 27 งาน มีการซ้ำซ้อน ไม่มีการประสานงาน ส่งผลถึงการปฏิบัติงาน ขาดการสื่อสารกับผู้ใช้บริการ และพฤติกรรมของผู้ใช้บริการเปลี่ยน

การแก้ไข

1) ปรับปรุงโครงสร้าง โดยการมีส่วนร่วมเหลือ 3 ฝ่าย 7 งาน

2) เน้นการให้บริการเชิงรุก

1. ผ่อนปรนกฎระเบียบ เช่น การแต่งกาย

2. One stop service counter 1-3

3. เปิดบริการ 24 ชั่วโมงก่อนสอบปลายภาค 1 เดือน นักศึกษามากินนอนที่ห้องสมุด

4. มี Zone -24 เปิด 24 ชั่วโมงตลอดปี

5. จัดนิทรรศการหนังสือน่าอ่าน

6. จัดตั้งเครือข่าย NULiNet

7. นำบรรณารักษณ์ทุกคณะมาอบรม

8. บริการนำส่งหนังสือระหว่างห้องสมุด

9. อบรมการใช้ฐานข้อมูลตลอดทั้งปี

10. เข้าไปหาคณะ บรรจุหัวข้อการอบรมเป็นส่วยหนึ่งของรายวิชา

11. มีระบบแจ้งเตือนครบกำหนดส่งผ่าน email

12. Road show ทำบัตรสมาชิกและแนะนำบริการ

13. บริการออนไลน์

14. การออกแบบใหม่สำหรับ Service

15. มี VDO on demand

3) เพิ่มช่องทางการสื่อสารกับผู้ใช้

Email จดหมายข่าว Facebook Morno.com

4) เน้นการมีส่วนร่วมจากผู้ใช้บริการ คณะในการตัดสินใจซื้อ Database นิสิตมีส่วนร่วมในการเสนอรายชื่อหนังสือ

5) ปรับปรุงกระบวนการทำงาน เช่น งานธุรการจุดเดียว งานพัฒนา จัดซื้อสื่อทุกรูปแบบ นำ Technology มาใช่้ในการทำงาน เช่น โปรแกรม scan บัตรผู้เข้าใช้บริการ จองห้องค้นคว้ากลุ่ม รับแจังปัญหา Online บริการวิเคราะห์การอ้างอิง Lost and Found online โปรแกรมจัดซื้อหนังสือออนไลน์ SAR Online ฐานข้อมูลครุภัณฑ์ การเงิน บุคลากร สถิติการใช้บริการ

6) การสร้างวัฒนธรรมใหม่ในการทำงาน เมื่อมีปัญหา บุคลากรนัดประชุม หาวิธีแก้ปัญหาได้เอง

การแลกเปลี่ยนนักศึกษา MUIC

MUIC Model for student exchange เรียนเป็นไตรภาค เน้นคลาสเล็ก ไม่เกิน 40 คน

System Vision: To be one of the top International colleagues in Asia, Define well-rounded students

Mechanism

Process

Evaluation

International ………..

การพัฒนาคุณภาพบัณฑิตโดยการใช้กลไกการประกันคุณภาพ

ตัวชี้วัด คนเก่ง คนดี มีความสุข คณะเภสัชศาสตร์ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์

มีการสะสมข้อมูลนำมาวิเคราะห์สังเคราะห์ ได้ประเด็นที่สำคัญที่ต้องปรับปรุง โดยใช้ตัวชี้วัด

นวัตกรรมการจัดศึกษาทั่วไป ของมหาวิทยาลัยขอนแก่น

Trend ASEAN มาแรงมาก ผู้บริหารต้องชัด

มีคณะกรรมการบริหารหลักสูตร ต้องแม่น concept General education

(ต้องทำ Effective utilization Management , Gen Ed คือวิชาที่ทำให้คนเป็นคน)

กิจกรรมในการรับฟังความคิดเห็นของผู้เข้าร่วมเสวนาโดยการใช้อุปกรณ์อิเลกทรอนิกส์ในการโหวต เป็น session ที่น่าสนใจมาก มี Interactive มากขึ้น

Benchmarking Best Practices รศ.ดร.เชิดชัย นพมณีจำรัสเลิศ ที่ปรึกษาอธิการบดีด้านการพัฒนาคุณภาพ มหาวิทยาลัยมหิดล

Benchmarking is learning from the experiences of others.

การ benchmark ไม่จำเป็นต้องทำจากธุรกิจลักษณะเดียวกัน

BM มีทั้งแบบ formal และ informal

Formal BM เช่น Performance benchmarking

ตัวอย่างการ benchmark ในการผ่าตัดหัวใจเด็ก หลังผ่าตัดเด็กเสียชีวิตเนื่องจากการขนย้าย ในการดูแลรถ formula I ซึ่งใช้เวลาเพียง 7 วินาที ทีมแพทย์ได้ลงมาศึกษาการทำงานและเปรียบเทียบกับการผ่าตัด ทำอย่างไรจะให้ทุกอย่างเสร็จเรียบร้อย อย่างรวดเร็ว ไม่ผิดพลาด พบว่าลดเปอร์เซ็นต์การผิดพลาดได้ถึง 70%

Case ของบริษัท Dabbawalas ในมุมไบมีสามีผู้ไม่กินอาหารนอกบ้าน แต่กินเฉพาะฝีมือภรรยา จึงเกิดธุรกิจของบริษัท Dabbawalas ส่งปิ่นโต 175,000 – 200,000 ปิ่นโตต่อวัน มีการใช้ coding เพื่อการกำหนดที่ส่ง

TRADE methodology (idea ในการทำ benchmarking)

Term of reference : plan project

Research: research current state ต้องรู้เรา ว่าตัวเราเป็นยังไง กำหนดตัวชี้วัด

Act: เก็บข้อมูลมาวิเคราะห์

Deploy: ไปดู หา action plan

Evaluation:

Day 2

มีกิจกรรม chat and share

กิจกรรม guided meditation

กิจกรรมตระหนักความสำคัญของ process โดยการคำนวณตัวเลข แล้วให้แต่ละกลุ่มนำเสนอ

กลุ่ม 1 เรื่องการประเมินออนไลน์ ซึ่ง มวล.ทำอยู่แล้ว จึงไม่บันทึกเพิ่มเติม

สรุปประเด็นกลุ่ม 2 ห้องสมุด

คล้ายกับการนำเสนอเมื่อวานนี้ แต่ลงรายละเอียดในการซักถามวิธีปฏิบัติ

สรุปประเด็นกลุ่มที่ 3 การแลกเปลี่ยนนักศึกษา

อุปสรรค/การแก้ไข ได้แก่ การถ่ายโอนหน่วยกิตมีรูปแบบต่างกัน(อาจใช้การตรวจสอบเนื้อหาว่าเหมือนกันมากกว่าสามในสี่ หลักสูตรที่สถาบันมีอยู่ไม่ตอบสนองสิ่งที่นักศึกษาอยากเรียน(อาจใช้วิธีเครือข่ายส่งต่อสถาบันพี่น้อง) การทำเว็บไซต์หลายภาษานอกเหนือจากไทย อังกฤษ ที่พักนักศึกษาต่างชาติ(โดยเฉพาะกรณีนักศึกษาไทยไปต่างประเทศ)

สรุปประเด็นกลุ่มที่ 4 การผลิตบัณฑิตที่มีคุณภาพโดยใช้ระบบและกลไกการประกันคุณภาพ

ปัญหาคุณภาพ Input ที่ส่งผลต่อ output แต่เรามีหน้าที่ปั้นดินให้เป็นดาว จึงต้องมี

1. การปฐมนิเทศ

2. จัดกิจกรรมสอดแทรก บูรณาการมิติของความดี การอยู่ร่วมกัน

3. ปรับพื้นฐานความรู้ของนักศึกษา

4. มีระบบกลั่นกรองนักศึกษา

5. จัดกิจกรรมสอดแทรกพุทธปัญญา

6. พัฒนาความเป็นครูอาจารย์ให้เข้าใจความแตกต่างของนักศึกษา มีจิตเมตตา ให้โอกาส เอาใจใส่

7. พัฒนาระบบรับนักศึกษาที่เน้นคุณธรรม

8. สอดแทรกคุณธรรมในกระบวนการสอน

9. พัฒนาระบบผ่านกลไกประกันคุณภาพ

10. สร้างกิจกรรมให้ผู้เรียนสั่งสมความดีหลากหลาย

11. ปรับระบบหลักการให้ตำแหน่งวิชาการแก่อาจารย์

(อาจารย์ผู้นำเสนอมีผลงานเพลงอยู่ในเว็บไซต์ของวัดชลประทานฯ ควรเช็คผลงานอีกครั้ง)

สรุปประเด็นกลุ่มที่ 5 นวัตกรรมการจัดการหลักสูตรศึกษาทั่วไป

คนเก่งระบบดีไปรอด ( Man and System)

นำเสนอด้วยภาพ

ขณะนี้ทุกมหาวิทยาลัยให้ความสำคัญกับหมวดวิชาศึกษาทั่วไป

ตัวหลักสูตรมีความพยายามจัดหลักสูตรบูรณาการที่เป็นส่วนกลาง 3-4 วิชาที่นักศึกษาทุกคนต้องเรียน

การบริหารจัดการ มข.จัดหน่วยงานต่างหากเป็นสำนัก มอ. มวล. มหิดล จัดคณะทำงานร่วม หรือจัดในลักษณะกลุ่มคณะวิชา

ผู้สอนควรเป็น guru แต่มักมีปัญหาจึงต้องพัฒนาอาจารย์ที่สอนหมวดศึกษาทั่วไป มหิดลใช้การแลกเปลี่ยนเรียนรู้อย่างไม่เป็นทางการ กลุ่มเพื่อนครู MUTS ของมหิดล

การเรียนการสอนเน้น active learning มีทั้ง PBL, project based learning

การจัดวางรายวิชา จัดในปี 1-2 จัดกระจายตามพัฒนาการของผู้เรียน

การประเมินผล ต้องเปลี่ยนจึงเปลี่ยนพฤติกรรมผู้เรียน

องค์ความรู้

· การกำหนดนโยบายต้องชัดเจน

· ผู้บริหารทุกระดับ ผู้เรียน ผู้สอนต้องเอาจริง มีการสื่อสารทำความเข้าใจให้ตรงกัน

· ใช้ TQF เป็นเครื่องมือในการพัฒนาการเรียนการสอน

· ต้องทำ Benchmarking Best Practice

· กระบวนการประเมินผลต้องสอดคล้องกับวัตถุประสงค์และกระบวนการเรียนรู้

· กระบวนการพัฒนาต้องผ่านการเรียนรู้ที่มีพอเพียง

· Total approach

· ทักษะการเรียนรู้ตลอดชีวิต ปลูกฝังคุณธรรม จริยธรรม

ปัญหาที่ต้องข้ามผ่าน:

· Balance conflict

· Large class VS small class

· Mind set

· Generation gap Teacher VS student

· Staff development

มีหลายเครือข่ายที่กำลังทำงานด้านนี้ เช่น Gen Ed Network of Thailand/CU เป็นเจ้าภาพ เครือข่ายอุดมศึกษา

UKM

อ.สัญชัย สรุปสามหลักในการทำงาน 3HA

Head คิด Hand ทำ Heart ใจ

นำไปสู่ Attitude, Aim, Action