โครงการสัมมนาเชิงปฏิบัติการ “เสริมสร้างสมรรถนะผู้บริหารมหาวิทยาลัยวลัยลักษณ์

โครงการสัมมนาเชิงปฏิบัติการ “เสริมสร้างสมรรถนะผู้บริหารมหาวิทยาลัยวลัยลักษณ์”

โครงการนี้เป็นความร่วมมือระหว่างส่วนส่งเสริมวิชาการ ส่วนแผนงาน ส่วน กจน ตรวจสอบภายใน และส่วนพัฒนาองค์กร ร่วมกันจัดเพื่อเสริมสร้างสมรรถนะผู้บริหารมหาวิทยาลัยวลัยลักษณ์ ครั้งนี้เป็นครั้งที่สอง เป็นเรื่องการบริหารงานบุคคล 6-8 กรกฏาคม 2554 โรงแรม บีพี สมิหลา บีช สงขลา

8:57 a.m.

ดร.กีรัตน์กล่าวเปิดกิจกรรม โดยย้ำในเรื่อง 3P1L (Product/People/Process/Leadership) คิดว่าถ้าเราเก่งเรื่องนั้น น่าจะช่วยพัฒนาวลัยลักษณ์ได้มาก ต้องเก่งในเรื่อง Change management และเราต้องสร้างสมรรถนะของเราเอง

ที่กระบี่เราได้พูดกันถึงเรื่องการบริหารความเสี่ยง เราคงมองเห็นจุดอ่อนของเราและเราจะบริหารจัดการอย่างไร ส่วนครั้งนี้เป็นเรื่องของคน ในยุทธศาสตร์ที่ 5 ว่าเราต้องเพิ่มคุณค่าของบุคลากรในสามมิติ(3CCompetent/Commitment/Care) คือ คนที่มีความสามารถอย่างมีอาชีพ(Competent) มีความมุ่งนั่นกับงานCommitment และมีความรักเอื้ออาทร เห็นคุณค่าซึ่งกันและกัน (Care)

9:10 น.

ผู้นำกับบทบาทหน้าที่ของการบริหารงาน HRMและ HRD

อาจารย์ ชาติชาย จาดตามนิม / Mamager ประจำ SCG Human Capital Institute

Expectation ของวิทยากรคือ การที่ผู้เข้าสัมมนาสามารถกลับไปเป็น line manager ดูแลบุคลากรในหน่วยของตัวเองเพราะการดูแลบุคลากรเป็นหน้าที่ของ line manager ไม่ใช่เรื่องของฝ่าย กจน. หรือ OD (ซึ่งควรคิดวิธีการหาข้อดีข้อเสียหลายๆแนวทาง)

ที่ SCG เดี๋ยวนี้ไม่เรียกว่าฝ่าย training แล้วแต่เรียกเป็น L&D Learning & Development

หัวข้อการเรียนรู้ เราจะเรียนเพียงสองหัวข้อนี้

1. กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล

2. การจัดทำกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล เป็นเรื่องของ line manager ด้วยที่ต้องร่วมกันทำ ไม่มีสิ่งที่เรียกว่า One size fit all

ประสบการณ์ SCG ซึ่งเดิมอิง Wharton แต่ปัจจุบันเชิญ Duke University มาช่วย พบว่าสิ่งสำคัญคือ การสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้

Trend ที่เกิดขึ้นคือ ความต้องการของคนเปลี่ยนแปลงไปมาก ผู้หญิงมีจำนวนมากขึ้น การบริหารอาจเปลี่ยนรูปแบบ สวัสดิการต้องครอบคลุมตามสิ่งที่เกิดขึ้น ปรับความรวดเร็วในการทำงานให้มากขึ้น เรามอง trend 5/10 ปีข้างหน้าออกหรือไม่ในองค์กรของเรา?

กิจกรรม It’s me

1. สิ่งที่ท่านภาคภูมิใจหรือประสบความสำเร็จคืออะไร

2. ท่านคิดว่าเพื่อนๆในหน่วยงานมองท่านเป็นคนอย่างไร

3. สิ่งที่ท่านชอบคืออะไร

4. หากมีเวลาเหลืออีก 1 ปี ก่อนตายท่านจะทำอะไร

ให้เวลาวาดรูป 8 นาที แลกเปลี่ยนกับเพื่อน และหาข้อคิดที่ได้จากกิจกรรม

Leader as a HR Manager เราเคยรู้เรื่องของลูกน้องหรือไม่ และเราต้องให้ feedback ลูกน้อง ต้อง Coach (ลูกน้องก็ต้องคิดบวกเมื่อได้รับ feedback เพราะมนุษย์หยุดคิดไม่ได้ เราจึงควรคิดบวก) leader ให้ treat ลูกน้องเหมือนเราดูแลลูกดูแลน้อง การมอบหมายงานแบบไหนที่จะทำให้ลูกน้องตาลุกวาว เราต้องสร้างแรงบันดาลใจให้ลูกน้อง ต้องเป็นตัวอย่างที่ดี

Line manager จะทำงานหลักๆคือ utilize และ develop ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา พูดรวมๆคือ การดูแลคน

· เป็นอาจารย์ก็ทำงาน HR ในการประเมิน เช่นการเข้าร่วมในการสร้างระบบ

· เราอยากให้พนักงานอยู่กับเรานานๆ จะทำอย่างไร? วิทยากรคิดว่าการทำงานแบบคณะทำงานจะได้ผลที่สุด ต้องมีระบบ communication ว่าตอนนี้กำลังทำอะไรอยู่ มีการทำ survey

· OD ไม่ใช่คนคิดแต่ควรไปปรึกษา Line manager HR จะไม่เก่งถ้า Line manager ไม่เก่ง

ประสบการณ์จาก SCG ( SCG เชื่อมั่นในคุณค่าของคน)

· สรรหาคนเก่งและดี ผ่านโครงการ เข้าค่าย อบรม competency ให้ทุนการศึกษาในมหาวิทยาลัย สร้างประสบการณ์ทำงานระหว่าง SCG ทั่วโลก

· เน้นจริยธรรมในพนักงานทุกคน

· ใส่ใจและให้ใจ มีคณะกรรมการดูแลสิทธิประโยชน์ มีสวัสดิการที่ดี

· ใส่ใจสุขภาพ สร้างสภาพแวดล้อมให้ทุกคนทำงานได้อย่างมีความสุข

· ตั้งเป้าให้เป็นองค์กรแห่งนวัตกรรม จึงต้องพัฒนาบุคลากรให้พร้อมกับงาน

Performance Management System

Robert Kaplan เจ้าของแนวคิด Balanced Score Card บอกว่า

If we can’t measure We can’t manage

If we can measure We can manage

การปรับปรุงผลงาน ต้องคิดเองทำเอง แต่ต้องตอบคำถามให้ได้ว่า 1. ได้ประโยชน์อะไรบ้าง 2. process โปร่งใสหรือไม่ 3. motivate คนของเราหรือไม่

การประเมินผลงานในระดับบุคคลคือวัดผลงานคนคนใดคนหนึ่งในเวลาใดเวลาหนึ่งเทียบกับเกณฑ์ที่กำหนดไว้ แล้วนำผลที่ได้มาแปลงค่าเป็นคะแนน

KPI ต้องเป็นเรื่องที่สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ และต้องมีงาน routine (Hard side) มีพฤติกรรมที่ขับเคลื่อน (Soft side)อย่างไร แล้วเปรียบเทียบกับผลงานจริง ถ้าเกินเกณฑ์แสดงว่าผลงานดีมาก ดีเยี่ยม

กรมการแพทย์เคยให้คุณชาติชายช่วยจัดทำระบบ KPI หลังจากที่ทำมาแล้วได้ปรับเปลี่ยนไปใช้ระบบ 70-20-10 โดย70 =KPI งานยุทธศาสตร์ 20= competency 10 ที่แยกมาคือ งาน adhoc ที่เข้ามาระหว่างปี

กระบวนการบริหารบุคคล มี 5 ขั้นตอน

1. ตั้งมาตรฐาน

2. แจ้งมาตรฐาน

3. วัดผล

4. เปรียบเทียบ

5. แจ้งผล แก้ไข

SCG ประเมิน 3 ด้านคือ

1. ประเมินผลงาน ศักยภาพ action plan ทั้ง hard side/Soft side ทางยุทธศาสตร์ เพื่อขึ้นเงินเดือน (เดือนกันยายน)

2. ประเมินศักยภาพ เพื่อทำ career path (กลางปี)

3. ประเมิน Competency เพื่อใช้ในการพัฒนา (เดือนเมษายน)

ประเมินผลงานอิงเกณฑ์ขึ้นเงินเดือนอิงกลุ่ม

ที่ SCG มีทั้งการประเมินในภาพรวม กรณ๊นายกับลุกน้องใกล้ชิดกัน การประเมินปัจจัย และการประเมิน KPI เพิ่งเริ่มใช้ ใช้กับระดับจัดการก่อน ค่อยลงมากลางๆ แล้วค่อย implement ทุกคน

แต่ละที่ concept การประเมินไม่เหมือนกัน

EASY: Engagement/Align/S/Yield

(ตั้งเป้าหมายตัวเองในแต่ละปี ต้องมีเป้าหมายส่วนตัว)

· การสื่อสารในองค์กร มีหลักการเช่น ต้องมีสื่อ ซึ่งอย่าวิชาการเกินไป ต้อง manage expectation การที่เราสามารถกดexpectation ของลูกน้องลงไดเหรือไม่ แต่ต้องพูดตรงๆ ให้ข้อมูลให้เหตุให้ผล เมื่อมีเหตุการณ์ไม่ดี เราต้องรีบสื่อสารเพื่อให้ expectation ของพนักงานลดลง

· ต้องรู้จักการ coach ลูกน้องแต่ละประเภท

· ต้องรู้จักการทำงานกับหัวหน้าในแต่ละประเภท

วิธีการ coach (วิทยากรให้ดูตัวอย่างจากเรื่องมหาลัยเหมืองแร่ ตอนที่นายฝรั่งสอนงานให้อาจินต์)

จะ coach ลูกน้องดีๆได้อย่างไร

คำถามจากพี่นิรันดร์

· ทุกองค์กรจะมีคนที่ไม่พอใจกับการประเมินเสมอ ทาง SCG จัดการอย่างไร

กรณีที่มีคนไม่พอใจการประเมิน จะต้องทำการประเมินใกล้ชิดทำแผนหกเดือนประเมินทุกสามเดือน จบแผนแล้วทำแผนใหม่ ทำต่อเนื่องสองปี ทำแล้วไม่ดีขึ้นให้ย้ายไปที่อื่น ถ้าไม่ดีขึ้นส่งคืนหน่วยงานเดิม ขึ้นปีที่สาม line managerต้องคุยเสนอให้ลาออก(ซึ่งต้องออกด้วยความเต็มใจ จะได้เงินก้อนตามเวลาทำงานรวมเงินชดเชยอีกหนึ่งเดือน)

คำถามจากอ.ภัทรวรรณ

· การรับคนเก่งคนดี SCG ใช้เกณฑ์อย่างไร

มี Profile เก่งสี่ ดีสี่

คำถามจากอ.ปิยนุช

· การประเมินผลงาน SCG ให้เพิ่อนร่วมงานประเมินหรือไม่

การประเมินผลงาน นายเป็นคนประเมิน ถ้าเพื่อนร่วมงานประเมินเป็นการประเมินตัวเองไม่ใช่ประเมินผลงาน ระบบที่ชัดเจนยุติธรรมจริงๆไม่มี SCG ไม่ใช้ระบบ 360 องศา

กลยุทธ์การบริหาร Competency

คนที่จะประสบความสำเร็จจะต้องมีความรู้ ทักษะ และคุณลักษณะ(KSA) คือมีความรู้อะไร สามารถทำอะไรได้และมีคุณลักษณะอย่างไร

พนักงานเทศกิจควรมี competency ใดบ้าง? มีความรู้ในเรื่องกฏหมายการใช้พื้นที่ สื่อสารกับแม่ค้า การทำงานเป็นทีม

SCG เคยทำการสอบถามเรื่อง Competency ไปที่พนักงานที่ทำงานดี จะได้ข้อมูลที่พนักงานรู้จริง

พนักงานควรจะมี Competency ใดบ้าง

Core competency สำหรับทุกคน

Functional competency ใช้สำหรับตำแหน่งเฉพาะงาน

Management competency (Leadership competency) สำหรับผู้ที่เป็นหัวหน้า

ตัวอย่างเช่น หม่ำกำกับหนังเรื่องหนึ่ง มีฝ่ายต่างๆเช่น ฝ่ายสถานที่ ฝ่านเสื้อผ้า ฝ่ายประสานงาน

แต่ละฝ่ายควรมี competency ใด

ในการกำหนด competency

· กำหนด competency

· สื่อสารแจ้งให้พนักงานเข้าใจ สื่อเป็นภาพ แปลงเรื่องให้เป็น gimmick เพื่อให้จดจำได้

· Process การประเมิน ซึ่งเริ่มจากพนักงานประเมินตนเองและผู้บังคับบัญชาประเมิน แล้วพนักงานปรึกษากับผู้บังคับบัญชา คณะกรราการบุคคลของหน่วยงานให้ความเห็นชอบกับการประเมิน ผู้บังคับบัญชา พนักงาน HR จัดทำ IDP (Individual Development Plan) และพัฒนาพนักงาน

ในการประเมิน competency ลูกน้อง สามารถดูได้จากความเป็นจริงที่เกิดขึ้น ซึ่งปกติจำไม่ได้ต้องบันทึก

ต้องประเมินจากความเป็นจริงซึ่งได้จากการจดบันทึกไว้

(ที่ SCG ตอน Launch Competency มีการเปิดตัว มีบูธเล่นเกมส์)

ปัจจัยที่ใช้ในการประเมินศักยภาพ มีหลายระดับ Personal/Leadership/Managerial

แนวทางการดูแลพนักงาน

การประเมินศักยภาพ

ระดับศักยภาพ สูงหรือต่ำ การพัฒนาพนักงาน พัฒนารายบุคคล หรือเข้า normal track การเติบโตในวิชาชีพ เร็วหรือช้า

(ดูหนังเรื่อง Pursuit to the happiness เป็นตัวอย่างของความพยายามมุ่งหาความสำเร็จ)

ในฐานะผู้บริหารต้องหางานให้ลูกน้อง สร้างให้เขามีผลงาน Put achievement ให้ลูกน้อง

กลยุทธ์การบริหาร Talent

มีสองมุมมองคือ มิติของการดึงคนนอกเข้ามาในองค์กร และดึงคนในองค์กรเป็น successor

คนในต้องมีผลการประเมินได้เท่าไรจึงจะดึงออกมาพัฒนาศักยภาพ

SCG บอกว่าทุกคนคือ Talent (95% talent และจะมีประเภท high potential) (แต่องค์กรอื่นๆจะมีหลากหลาย) ถ้ามีคนจะออกจะต้องเรียกคุยแล้วพยายามดึงให้อยู่ในองค์กร

การจะดึงคนเก่งมาเป็นพนักงานทำอย่างไร?

SCG มีกิจกรรมกับนักศึกษาตั้งแต่ปีหนึ่งถึงปีสี่ จะมี strategy มี campus recruitment เชิญชวนให้เขาทำงานกับเรา ทีม recruit จะเป็นคนรุ่นใหม่ มีของแจก มี Roadshow มี career Camp มี Excellent Internship Activities

รับนักศึกษาที่เกรด 2.7สำหรับปริญญาตรี และ 3.30 สำหรับปริญญาโท รับปีละ 800 คน ครี่งหนึ่งมีเกรดสูงกว่า 3.25 (เกียรตินิยมอันดับสอง)

กิจกรรม Competency ของพนักงานสายปฏิบัติการ

กิจกรรม: คุณสมบัติของพนักงาน

ในการสัมมนาเรื่องการบริหารงานบุคคล เราได้เนื้อหาจากวิทยากรจาก SCG หนึ่งในกิจกรรมที่ทำคือ การระดมความคิดว่าพนักงานของเราควรมี competencyใด ในที่นี้เป็นการเสนอแนวคิดของกลุ่มที่สี่ อาจารย์พูลพงษ์เป็นผู้นำเสนอ โดยมีอ.สืบพงษ์ขับกลอนประกอบค่ะ

กลยุทธ์ Learning & Development

การที่เรารู้ competency ของพนักงาน เราจะได้รู้ว่าจะพัฒนาในเรื่องใด เช่น การที่จะให้พนักงานรู้ภาษาอังกฤษ เราจะมีคอร์สให้พนักงานหรือไม่ หรือมีแผนใดที่จะพัฒนา บางเรื่องต้องมีการ coach

ที่ SCG ใช้ Competency based ในการพัฒนา ต้องมี roadmap มี career มีการ coach ต้องทำวงกลม employee need และ company need ให้เป็นวงเดียวกัน

แนวทางการพัฒนาของ SCG

· ถือเป็นการลงทุนระยะยาว เป็นการ invest ไม่ใช่ cost

· พัฒนาทุกคน ทุกระดับ

· ต่อเนื่อง สอดคล้องกับการพัฒนา competency ของพนักงาน

· ส่งเสริมให้พนักงานเรียนรู้ด้วยตนเอง

SCG มี SCG Development Framework พัฒนา 4 ระดับ

ต้องคิดวิธีการที่จะดึง talent มาให้ได้ เช่นให้ทุน การให้ top up เพื่อดึงคนจากมหาวิทยาลัย top ของโลกเข้ามาได้

พี่นิรันดร์ถามถึงเรื่องวัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมองค์กร สำคัญมากที่จะทำให้คนมีวิถี

Core value ของ SCG ถูกปลูกฝังมานานแล้ว ที่ SCG เน้นการ build ไม่ใช่ buy (3%ของ labour cost)

ปฐมนิเทศเป็นเวลายี่สิบวัน ปลูกฝังวัฒนธรรมองค์กร ผู้บริหารเข้ามาคุย พนักงานจะทราบธุรกิจขององค์กร

Eager to learn project แต่ละปีจะแจกหนังสือพนักงานปีละเล่ม และมีกิจกรรมต่อเนื่อง

กลยุทธ์การสร้างความผูกพันธ์ในองค์กร Employee Engagement

ฟังเพลง โครงการ Healthy Workplace เรื่องเงินไม่ได้เป็นปัจจัยหลัก แต่ต้องได้คุยกัน

ผู้บังคับบัญชาต้องได้คุยกัยลูกน้อง

ผู้บังคับบัญชาต้องเป็น role model ต้องตอบแทนลูกน้อง ฯลฯ ซึ่งมีทั้งหมด 6 dimensions

การจัดทำกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล

ให้ลองเรียงลำดับเรื่องราวหรือแนวคิดในกลุ่ม

(จุดประสงค์ของกิจกรรมคือการที่ให้คนมีการพูดคุยปรึกษากัน)

Process ในการทำ HR Strategy

1. Identify Key Business Strategy Issue

2. HR SWOT

3. Analysis HR Information

4. Benchmark with Competitor

5. Develop HR strategy and KPI

6. Link to Action Plan

7. Evaluation

(มวล.มียุทธศาสตร์ 5 เรื่อง เราก็ทำ SWOT 5 แผ่น)

สรุป:

· Leader: Line manager as HR Manager/HRM/HRD&OD

· PMS: KPI/Coach

· Competency: KSA (Knowledge/Skill/Attribute)

· Potential/Talent/L&D/Engage team/Strategy

สัมมนาเชิงปฏิบัติการเรื่อง “เสริมสร้างสมรรถนะผู้บริหาร”

สัมมนาเชิงปฏิบัติการเรื่อง “เสริมสร้างสมรรถนะผู้บริหาร”

24-26 มิถุนายน 2554 โรงแรมอโยธยา สวีท รีสอร์ท แอนด์ สปา

รักษาการอธิการบดีมหาวิทยาลัยวลัยลักษณ์ ดร.กีรัตน์ สงวนไทร เปิดการสัมมนา ตั้งคำถามและแนะนำแนวคิด

เราจะเริ่มต้นด้วยหลักคิดอย่างไร?

อธิการบดีได้แสดงให้เห็น Baldrige Education Criteria for Performance Excellence Framework

ซึ่งตรงกับเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ เพื่อองค์กรที่เป็นเลิศ แบ่งเป็น 7 หมวดคือ

1. การนำองค์กร (Leadership)

2. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planning)

3. การมุ่งเน้นลูกค้า (Customer Practice)

4. การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ (Measurement, Analysis, and Knowledge Management)

5. การมุ่งเน้นบุคลากร (Workforce Focus)

6. การจัดการกระบวนการ (Process Management)

7. ผลลัพธ์ (Results)

และถ้ามอง model ของยุโรป ก็คล้ายกัน EFQM(formerly known as the European Foundation for Quality Management) รูปแบบต่างแต่เนื้อในใกล้กัน

อ.กีรัตน์ นำเสนอ Organizational Success Factors for Excellence 3Ps1L (Product, People, Process, และ Leadership) โดยทำกระบวนการ Change Management

ผู้บริหารต้องชัดเจนว่า Product ของเราคืออะไร ผู้บริหารต้องพัฒนาตนเองให้มี Leadership เพื่อจะ influence ผู้ร่วมงาน เป็นบทบาทของผู้บริหารต้องมีความสามารถในการทำให้เกิดกระบวนการเปลี่ยนแปลง โดยต้องมีการบริหารงานบุคคล และมีกระบวนการที่ดี

อ.กีรัตน์ได้ชี้ให้เห็นภาพว่าปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับ Change management แต่ละตัวส่งผลอย่างไร

ปัจจัยมี 5 ส่วนคือ วิสัยทัศน์ ทักษะ แรงจูงใจ ทรัพยากร และ แผนปฏิบัติการ

หากมีครบทุกส่วนการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นได้

หากขาด “วิสัยทัศน์” สิ่งที่เกิดขึ้นคือ “สับสน”

หากขาด “ทักษะ” สิ่งที่เกิดขึ้นคือ “กังวล”

หากขาด “แรงจูงใจ” สิ่งที่เกิดขึ้นคือ “ทำแล้วเลิก”

หากขาด “ทรัพยากร” สิ่งที่เกิดขึ้นคือ “ขัดข้องใจ”

หากขาด “แผนปฏิบัติการ” สิ่งที่เกิดขึ้นคือ “เริ่มผิดทาง”

นอกจากนั้น ได้นำเสนอ Fusion Management โดยมองเป็นสามส่วนคือ Management Framework Management & Improvement Tools และ Quality System& Standard

รองศาตราจารย์นวลจิรา ภัทรรังรอง ผู้ช่วยอธิการบดีฝ่ายประกันคุณภาพ บรรยายในเรื่อง การบริหารและพัฒนาคุณภาพ โดยกล่าวถึงคุณภาพของผลผลิตของสถาบันอุดมศึกษา และตั้งคำถามว่า คุณภาพของภารกิจที่เราดำเนินการควรอยู่ระดับไหน ผลผลิตมีทั้งด้าน บัณฑิตที่พึงประสงค์ องค์ความรู้และนวัตกรรม และความรู้สู่สังคม สืบสานศิลปวัฒนธรรม

จากนั้นยังมีเรื่องของความท้าทาย ซึ่งมีหลายระดับคือ ระดับโลก เอเชีย อาเซียน ระดับประเทศ ระดับพื้นที่ และระดับองค์กร

และได้กล่าวถึง Management tools เช่น เกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ(PMQA)-TQA ,KM , Lean Management, โครงการพัฒนางาน กิจกรรม 5-7ส, IT, KKU-PSU Let’s walk together

ในช่วงถามตอบ มีคำถามถึงการบริหารจัดการของ PSU เพื่อแลกเปลี่ยวแนวทางปฏิบัติ

25 มิถุนายน 2554

เริ่มต้นด้วยการออกกำลังกายยืดเส้นยืดสาย แล้วชวนคุยแลกเปลี่ยนกัน บนเวทีมี อ.พูลพงษ์ อ.อรรจน์ คุณโจ๊ก โดยมีพี่แมว อรชรเป็น moderator

หลังจากที่ทำ workshop เราได้ทำอะไร

อ.พูลพงษ์: สำนักเป็นกังวลจึงอยากจะทำให้ถูกต้อง เช่นเฉพาะการผลิตบัณฑิต การรับน.ศ. การเงิน ฯลฯ จากวันนั้นประชุมร่วมกันแล้วลงในรายละเอียดเพื่อลดความเสี่ยง ประชุมรวมทุกท่าน มีการประชุมสำนัก

อ.อรรจน์: ศูนย์บรรณสารฯมีความเสี่ยงสูง และหลากหลาย เรามาทำรายการแต่ละโซน การดูแลรักษาดูแล ยกประเด็นปัญหาที่เจอขึ้นมา โดยอาจารย์สรุปการดำเนินการออกมาเป็น “Six Senses” ซึ่ง ประกอบด้วย

1. Sense of Awareness and Concern

2. Sense of Responsibility and Authority

3. Sense of Participation and collaboration

4. Sense of Harmony and Union

5. Sense of Idol & Role Model

6. Sense of Happiness and Enjoy

คุณโจ๊ก: ได้พูดถึงการจัดการโดยตระหนักเรื่องความเสี่ยง และทำตัวให้เป็นแบบอย่าง

เสวนาต่อไปเป็นการเสวนาเรื่องการประกันคุณภาพ พี่ต้อย กรมาศ เป็น moderator มีผู้ร่วมเสวนาคือ อ.อมรา พี่ติ๋ม พัสดุและน้องออม อรพินท์

ในมวล. มีสิ่งที่ดำเนินการ QA ไปมากและทำได้ดี วันนี้จึงขอให้วิทยากรบนเวทีแลกเปลี่ยนประสบการณ์ โดยผู้เข้าร่วมสัมมนาแต่ละท่านได้เล่าลักษณะการทำงาน QA ของหน่วยงานตนเอง เป็นการแลกเปลี่ยนแนวปฏิบัติที่สามารถนำไปปรับใช้กันได้ตามความเหมาะสม

หัวข้อ “การบริหารความเสี่ยง” วิทยากร คุณเดชา ศิริสุทธิเดชา CIA, CPIA

ความรู้ทั่วไปเกี่ยวกับการบริหารความเสี่ยง

ปีนี้บัญชี ม.รังสิตรับนักศึกษาได้เกินเป้าหมาย 2 เท่า เป็นตัวอย่างของความเสี่ยงของ มวล. ที่อาจจะมีนักศึกษาลดลงได้เพราะมีคู่แข่งมากขึ้น

ปัญหาที่พบมากอย่างอื่น เช่น Lack of Successor

สิ่งที่ต้องการคือ การบริหารความเสี่ยงที่ดี เพราะเราคงเคยทำการประเมินความเสี่ยง แต่เคยหรือไม่ที่ประเมินผิด? เช่น เราคิดว่าเป็นความเสี่ยงระดับต่ำ ทั้งๆที่เป็นความเสี่ยงสูง เราจะมีการควบคุมไม่เพียงพอ

ความเสี่ยงคือสิ่งทำให้เราไม่ได้ตามวัตถุประสงค์ (not ของ objective)

ความเสี่ยงจะเป็นคู่กับการควบคุม ความเสี่ยงเป็นตัวร้าย การควบคุมคือตัวดี

(เมื่อทำแผนบริหารความเสี่ยงจึงต้องมีช่องที่บอกว่า คือ ความเสี่ยง และมีช่องการควบคุม)

ก่อนจะรู้ว่าความเสี่ยงคืออะไร เราต้องรู้วัตถุประสงค์ ซึ่งก็คือยุทธศาสตร์ของเรา เราก็จะไปหาสิ่งที่ช่วยให้ได้ตามวัตถุประสงค์นั้น คือการควบคุม

แต่อย่างไรก็ตามมันก็อาจมีความเสี่ยงที่เราควบคุมไม่ได้อยู่ด้วย เราเรียกว่า Residual risk

หลักการของความเสี่ยง

ที่ใดๆจะมี Inherent risk ซึ่งคือความเสี่ยงที่มีอยู่เป็นปกติ แต่เราไม่ต้องการให้มี risk เราจึงต้องสร้างระบบการควบคุม (Control) การควบคุมจะไปทำให้ความเสี่ยงลดลงจนเหลือ Residual risk (ความเสี่ยงที่เราควบคุมไม่ได้) เราต้องดูว่าอยู่ในระดับ risk appetite (ความเสี่ยงที่ยอมรับได้) หรือไม่ ถ้ายังไม่ได้ในระดับที่เรายอมรับได้ เราต้องทำ Treatment plan เพิ่มเติม

สิ่งที่เราต้องกำหนดคือ

1. วัตถุประสงค์ (Objective)

2. ความเสี่ยงที่ยอมรับได้ (Risk appetite ปกติเรากำหนดอยู่แล้ว เช่น KPI ที่เรากำหนดในการบริหารงาน)

3. ความเสี่ยงที่เราประเมินจัดลำดับสูงต่ำแล้ว

4. การควบคุมความเสี่ยง ( Control)

การที่เราทำจะเป็นประโยชน์มากต่อเราและองค์กร ถ้าเราไม่ได้ทำเพียงเพราะถูกสั่งให้ทำ

ความเสี่ยงมีอยู่ตลอด เราต้องควบคุม แต่ในรายละเอียดแตกต่างกัน องค์กรเหมือนร่างกายมนุษย์ ทุกจุดสามารถเกิดปัญหาได้ ปัญหาของแต่ละหน่วยงานก็ต่างกัน

ในความเสี่ยงย่อมมีโอกาส แต่อาจจะน้อย ถ้าเราบริหารความเสี่ยงถ้าเราเห็นโอกาสให้รีบฉกฉวยไว้

ERM: Enterprise Risk Management การบริหารความเสี่ยงองค์กร

· เป็นกระบวนการที่ต้องทำอย่างต่อเนื่อง เหมือนเราควบคุมปัญหาโดยการเหยียบปัญหาไว้ ถ้าเราหยุดการควบคุมปัญหาที่เหยียบไว้ก็จะออกมา

· ได้รับอิทธิพลจากคน คือคณะกรรมการองค์กร ผู้บริหาร และทุกคนในองค์กร เป็นหน้าที่ของทุกคนเพราะทุกคนจะรู้ความเสี่ยงของตัวเองดีที่สุด

· เป็นกระบวนการที่ใช้ในการกำหนดกลยุทธ์

· นำไปใช้ปฏิบัติทั่วทั้งองค์กร

· เพื่อระบุเหตุการณ์ที่อาจเกิดขึ้นซึ่งก่อให้เกิดผลกระทบต่อองค์กร

· จัดการความเสี่ยงให้อยู่ในระดับที่ยอมรับได้

· เพื่อก่อให้เกิดความเชื่อมั่นได้อย่างสมเหตุสมผลแก่ผู้บริหารและคณะกรรมการ

· นำทางไปสู่ความสำเร็จ บรรลุวัตถุประสงค์ต่างๆซึ่งอาจเกี่ยวกันได้

หากเขียนเป็นนิยาม การบริหารความเสี่ยงองค์กร คือ

“กระบวนการซึ่งได้รับิทธิพลมาจากคณะกรรมการขององค์กร ผู้บริหารและบุคลากรอื่นๆ เป็นกระบวนการที่จะถูกนำมาประยุกต์ใช้ในการตั้งกลยุทธ์ทั่วทั้งองค์กรได้รับการออกแบบมาเพื่อให้สามารถระบุเหตุการณ์อันอาจเกิดขึ้นและส่งผลกระทบต่อองค์กรและเพื่อจัดการความเสี่ยงให้อยู่ในระดับความเสี่ยงที่องค์กรยอมรับได้(risk appetite) การบริหารความเสี่ยงขององค์กรจะทำให้เกิดความเชื่อมั่นได้อย่างสมเหตุสมผลเกี่ยวกับการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร”

ฉบับภาษาอังกฤษตามเอกสารของ COSO จะเป็นแบบนี้ค่ะ (http://www.coso.org/documents/COSO_ERM_ExecutiveSummary.pdf)

“Enterprise Risk Management Defined

Enterprise risk management deals with risks and opportunities affecting value creation or

preservation, defined as follows:

· Enterprise risk management is a process, effected by an entity’s board of directors,

· management and other personnel, applied in strategy setting and across the

· enterprise, designed to identify potential events that may affect the entity, and manage

· risk to be within its risk appetite, to provide reasonable assurance regarding the

· achievement of entity objectives.

The definition reflects certain fundamental concepts. Enterprise risk management is:

• A process, ongoing and flowing through an entity

• Effected by people at every level of an organization

• Applied in strategy setting

• Applied across the enterprise, at every level and unit, and includes taking an entitylevel portfolio view of risk

• Designed to identify potential events that, if they occur, will affect the entity and to

manage risk within its risk appetite

• Able to provide reasonable assurance to an entity’s management and board of

directors

• Geared to achievement of objectives in one or more separate but overlapping

categories

This definition is purposefully broad. It captures key concepts fundamental to how companies and other organizations manage risk, providing a basis for application across organizations, industries, and sectors. It focuses directly on achievement of objectives established by a particular entity and provides a basis for defining enterprise risk management effectiveness”

การบริหารความเสี่ยงตามกรอบของ COSO (COSO เป็นสมาคมห้าแห่งในอเมริกาที่รวมตัวกันคิด)

โดยระบุวัตถุประสงค์ 4 ด้านคือ ด้านกลยุทธ์ ด้านการปฏิบัติการ ด้านการรายงาน และด้านการปฏิบัติตามข้อกำหนด โดยดูใน 8 องค์ประกอบคือ

1. 1. สภาพแวดล้อมภายในองค์กร
2. 2. การกำหนดวัตถุประสงค์
3. 3. การระบุเหตุการณ์
4. 4. การประเมินความเสี่ยง
5. 5. การจัดการ/ ตอบโต้ความเสี่ยง ซึ่งมี 4 แนวทางหลักคือ การหลีกเลี่ยงความเสี่ยงนั้น การลดความเสี่ยง การหาผู้ร่วมเสี่ยง และการยอมรับความเสี่ยง
6. 6. กิจกรรมการควบคุม
7. 7. สารสนเทศและการสื่อสาร
8. 8. การติดตามประเมินผล

ศ.ดร. วิจิตร ศรีสอ้าน บรรยายในหัวข้อ “ปัจจัยแห่งความสำเร็จของมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐในบริบทของมหาวิทยาลัยวลัยลักษณ์”

25 มิถุนายน 2554

ประเทศไทยสมัยก่อนมีมหาวิทยาลัยลักษณะเดียวคือเป็นส่วนราชการ ที่นครมีการเรียกร้องให้มีมหาวิทยาลัยนานกว่าที่อื่น แต่ไม่ได้เรียกร้องแบบอื่นนอกจากในแบบเดิมคือเป็นส่วนราชการ ในขณะนั้น อ.วิจิตรเป็นปลัดทบวงมหาวิทยาลัย เห็นว่าที่นี่น่าจะเหมาะที่จะพัฒนาให้เป็นมหาวิทยาลัย และต้องทำความเข้าใจให้ชัดว่าจะจัดตั้งในรูปแบบใด อาจารย์ได้กล่าวในที่ประชุมในการมาครั้งแรกๆว่า อาจารย์มองเห็นมหาวิทยาลัยอย่างไร อาจารย์มองว่าถ้าต้องการจะได้มหาวิทยาลัยที่ดีต้องใจเย็นๆ โดยนำเสนอว่ามหาวิทยาลัยที่ดีเป็นอบ่างไร และได้เสนอรูปแบบมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐ(บาล) ในครั้งแรกที่คิดกันไว้คือการขยายราชภัฏ พบว่าพื้นที่ติดเขา ขยายไม่ได้ กระทรวงศึกษาในสมัยนั้นไม่ให้พัฒนาโดยใช้ราชภัฏเป็นฐาน จึงไปสำรวจพื้นที่ที่ท่าศาลา มีพื้นที่ถึงหมื่นสองพันไร่ และไม่ต้องห่วงเรื่องน้ำไฟเพราะมหาวิทยาลัยจะเป็นแหล่งเจริญ มีข้อถกเถียงกันว่าที่มากไปหรือไม่ อาจารย์ก็ยืนยันว่าเราคงไม่อยากย้ายไปที่อื่นๆเหมือนธรรมศาสตร์ ศิลปากร ฯลฯ ซึ่งบริการจัดการให้เหมือนเป็นที่เดียวกันไม่คล่องตัว จะต้องกระทบกับคนจำนวนหนึ่งและการเลี้ยงสัตว์ สามารถค่อยๆพัฒนาไป ผู้ที่อยู่ในพื้นที่เป็นนักการเมืองพูดว่า ไม่น่าจะใช้พื้นที่มากขนาดนี้ เขาอยากให้เก็บหมู่บ้านที่บุกรุกไว้และให้ชื่อว่าไทยโบราณ ซึ่งอาจารย์ไม่เห็นด้วย จะให้ทุกคนเหมือนกันโดยไม่มีการยกเว้น แต่ให้ที่ห้าไร่ ซึ่งทำให้ถูกฟ้องร้องถึงสามร้อยกว่าคดี ซึ่งผู้ฟ้องต้องการความยุติธรรม ไม่ได้โกรธแค้นบุคคล ทางเราก็ยินดีรับผลการตัดสิน ซึ่งปรากฏว่าศาลตัดสินให้เราชนะทั้งหมด แม้แต่ตอนที่อาจารย์ไปจากที่นี่ก็ได้รับการชื่นชมก่อนไป

สิ่งที่เล่าให้ฟังเป็นสิ่งที่อาจารย์คงไม่เขียนไว้จึงเป็นเรื่องที่ถือว่าเล่าสู่กันฟัง เนื่องจากอาจารย์เคยสร้างมหาวิทยาลัยในกำกับมาแล้ว แต่ต้องฟังหลายฝ่ายรวมทั้ง สส.ทุกคนสมัยนั้นก็เป็นกรรมการ ถือว่าเป็นความพยายามของฝ่ายจัดทำโครกงารกับฝ่ายเรียกร้องและประชาชนให้เห็นพ้องเรื่องเดียวกัน อาจารย์ไม่เคยเห็นว่าระบบราชการเหมาะกับมหาวิทยาลัย แล้วถูกผูกพันจนไม่สามารถพัฒนาได้ จึงตั้งใจจะตั้งเฉพาะมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐ ต้องใช้เวลามากในการทำความเข้าใจจนไม่มีข้อสงสัย การไปโน้มน้าวให้ฝ่ายการเมืองเห็นด้วยเป็นเรื่องสำคัญมาก ต้องไป work กับผู้นำนิติบัญญัติ ผู้นำฝ่ายบริหาร เมื่อทำได้ต้องถือว่าแป็นปัจจัยแรกของความสำเร็จในบริบทของมวล.

ปัจจัยที่หนึ่งคือ การมีสถานภาพเป็นมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐ ถ้ารูปแบบไม่ดีกว่าเดิมใครจะมาเป็น ทั้งจุฬา มหิดลก็เห็นข้อดีของเรื่องนี้ แต่สิ่งที่เดือดร้อนคือคนของมหาวิทยาลัยเองไปอธิบายผิดๆให้คนอื่น เราต้องยืนยันว่า

1.เป็นมหาวิทยาลัยของรัฐ ได้รับการสนับสนุนจากรัฐ (ไม่ใช่ถูกตัดหางปล่อยวัด หาเงินเอง) หากรัฐขึ้นเงินเดือนให้ข้าราชการก็ต้องให้มหาวิทยาลัยด้วย

2. เราไม่เป็นทั้งส่วนราชการและรัฐวิสาหกิจ ทีแรกจะให้เรียกของเราว่าเป็นองค์การมหาชนซึ่งอาจารย์ไม่เห็นด้วย

3. ต้องยึดอุดมการณ์ว่า

1) ต้องมีความเป็นอิสระ ซึ่งสากลเรียกว่า autonomous

2) มีเสรีภาพทางวิชาการ (Academic Freedom) โดยไม่ถูกแทรกแซงและใช้อำนาจภายนอกเกินกว่าเหตุ

3) เราต้องสามารถพัฒนาและบริหารระบบของตนเองคือมี self Governance ของมวล.ไม่จำเป็นต้องไปอ้างอิงระเบียบของคนอื่น แต่เราชอบเอาง่ายเข้าว่าจึงไปอ้างของราชการ

4) อยู่ภายใต้การกำกับดูแลของสภามหาวิทยาลัย แม้แต่นายกสภาก็ไม่มีอำนาจสั่งการ ผู้บริหารสูงสุดของมหาวิทยาลัยคืออธิการบดี เราอยู่ใน governance ที่มีแบบ self governance อัตตาภิบาล จัดการตัวเองด้วย (โดยคุณภาพ คุณวุฒิของเราทำได้ ไม่เ หมือนอบต.ซึ่งไม่ได้พร้อมเท่าเรา)

ปัจจัยที่ 2. การจัดระบบ เป็นมหาวิทยาลัยสมบูรณ์แบบ เป็นมหาวิทยาลัยของภาคใต้ตอนบน ของชาติและของ South East Asia เป็นเมืองมหาวิทยาลัย คือเป็นมหาวิทยาลัยที่คนส่วนใหญ่อาศัยอยุ่ในมหาวิทยาลัย ทั้งนักศึกษาและอาจารย์ เป็นชุมชน มีบริการต่างๆภายใน ต้องออกแบบให้เป็นเมือง มีระบบรวมบริการประสานภารกิจเป็นมหาวิทยาลัยแรกๆที่ใช้ระบบนี้ คิดถึงอุทยานการศึกษาเพื่อให้เป็นแหล่งเรียนรู้ อาจารย์กล่าวว่า อาจารย์สร้างมหาวิทยาลัย แต่ไม่สร้างเสร็จเพราะมหาวิทยาลัยต้องสร้างต่อไป สามารถปรับเปลี่ยนได้เพราะบริบทเปลี่ยนไป โดยต้องรู้ว่าเดิมเขาคิดอย่างไรเพื่อจะได้ต่อไปได้ถูกทาง

ของเราทำแผนแม่บทสิบปี มีสองแผนหลักคือ แผนวิชาการ(จะมีคณะอะไร มีโรงพยาบาลหรือไม่ ฯลฯ) ซึ่งปัจจุบันเลยสิบปีแล้วก็ทำต่อปีกต่อหางไป และแผนกายภาพ ต้องมีอะไรเพื่อจะสนับสนุนแผนวิชาการ เพราะเรามีแผนกายภาพเราจึงได้รับอนุมัติงบเกือบสามพันล้านในครั้งเดียว ไม่เคยมีมหาวิทยาลัยใดได้รับแบบนี้มาก่อน การมีแผนกายภาพจึงเป็นจุดแข็งของเรา มีความชัดเจนตั้งแต่ต้น ทำให้ได้เมืองมหาวิทยาลัยสมเจตนารมณ์

ปัจจัยต่อไปคือ การคัดสรรผู้บริหารและคณาจารย์อย่างพิถีพิถัน :Great Teachers and Administrations are the Beginning of University Development ในตอนแรกจึงมีผู้บริหารที่เป็นที่ยอมรับ และขอให้คำนึงถึงการคัดสรรอาจารย์ น่าเสียดายว่าที่นี่ได้คนดีคนเก่งมาแต่ไม่อยู่ Turnover สูงกว่าสุรนารีมาก แต่ระยะหลังเราใช้ความพยายามดี attraction ของคนยังไม่ได้เต็มที่ต้องดูแลแก้ไขเพราะสำคัญมาก

ปัจจัยต่อไปคือ การคัดเลือกนักศึกษาที่มีศักยภาพ ฝีมือของเราอยู่ที่ทำอย่างไรจะปั้นดินให้เป็นดาว ทีแรกเราจึงไม่ใช้ระบบสอบคัดเลือกเพราะเด็กจะไม่เลือกเรา ให้คัดด้วยระบบโควต้า ถึงแม้อยู่ในโรงเรียนที่ไม่รวย แต่มีศักยภาพ

ปัจจัยต่อไปคือ ใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัย มวล.เคยเป็นที่เลื่องลือ

ปัจจัยต่อไปคือการจัดสรรเงินอุดหนุนทั่วไป(Block Grant)

ปัจจัยต่อไปคือการพัฒนานวัตกรรม (innovation) เช่น ระบบไตรภาค และสหกิจศึกษา ไตรภาคเวลาสั้นลง วิชาจะต้องย่อลง เราต้องการสองอย่างคือ 1) การเรียนในมหาวิทยาลัยเราใช้เวลาไม่คุ้ม เพราะทวิภาคเรียนนานแต่เร่งเอาแค่สองสัปดาห์สุดท้าย เรียนชนิดสี่ภาคก็เร่งเกินไป 2) เราต้องการความอดทน บึกบึน ตรงเวลา นอบน้อมถ่อมตน นักศึกษาเองก็รับได้เพราะไม่เดือดร้อน อาจารย์เห็นว่าจะใช้การสอนกี่ภาคก็ได้ถ้าบรรลุวัตถุประสงค์

และที่มาพร้อมกับไตรภาคคือ สหกิจศึกษา ซึ่งของมวล.ถูกนำมาใช้เป็นที่ที่สอง ปีนี้ก็ได้รางวัลดีเด่นประจำปี แสดงให้เห็นว่าเป็นปัจจัยสู่ความสำเร็จ

ทั้งนี้การบริหารจัดการให้เกิดความสำเร็จจะต้อง รักษาสิ่งที่ดี ปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและเสริมสร้างนวัตกรรม